Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

Мы тестировали волатильность спроса по цене. Раньше у нас VIP-тариф стоил 150 тысяч рублей и включал три встречи со мной (групповой разбор, где мы анализируем вопросы клиента по его частной ситуации). Этот тариф покупали в среднем два человека на потоке. То есть мы зарабатывали 300 тысяч рублей с тарифа. Решили протестировать: увеличили стоимость до 200 тысяч, но включили восемь встреч (нарастили ценность – больше встреч, больше обратной связи и внимания). Его купили уже пять клиентов – поскольку все хотят внимания, хотят получить ответы на вопросы. К тому же сработал триггер – амбиции. Заработали 1 миллион. Затем подняли тариф до 300 тысяч, добавили туда еще восемь встреч с инструктором параллельно с восемью встречами с экспертом (мной). Его также купили пять клиентов. Но доход составил уже 1,5 миллиона – мы просто продали свое время дороже. Все это произошло за три месяца. Не попробовали бы – не узнали, что это работает.

Нарабатывайте кейсы, развивайте личный бренд. Личный бренд – это то, что нужно строить прямо сегодня, поскольку он продает за вас, снижает стоимость расходов на рекламу (сарафанное радио не стоит ничего), люди к вам приходят сами. Отзывы и кейсы – это подтверждение вашей экспертности и лучший аргумент в работе с возражениями клиентов (такими, например, как «дорого» или «нет времени»). Кейсы лучше оформлять в медиакит (документ или презентация с подробным рассказом о компании). Отзывы формируют доверие, повышают вашу уверенность и позволяют улучшать сервис. Вы скорее поймете клиента, получая от него обратную связь.

Осознайте ценность своего продукта и прорабатывайте самооценку. Если вы не уверены, что стоите 100 тысяч рублей в час, то вряд ли сможете продать эту услугу. Донести ценность своих услуг вы можете, описав ваши сильные стороны (скорость, удобство и т. п.) и состав вашей услуги детально (сколько часов вы уделяете проекту, кто у вас есть в команде, чем еще можете быть полезны).

Ошибки и ловушки мышления собственника

В этом разделе остановлюсь на популярных ошибках и мифах относительно построения отдела продаж, которые часто встречаются в моей практике.

Ошибки собственников на старте бизнеса. Часто ко мне на курс или на консультацию приходят начинающие предприниматели, и что я вижу: вчера они еще работали в найме, а сегодня сразу хотят стать предпринимателями. Естественно, без ошибок тут не обойтись. Мы же не сразу становились специалистами, мы обучались пять лет в институте, а потом заново переобучались «в полях» или в кабинетных офисах. Отсутствующие навыки можно приобрести только на практике, навык предпринимателя – в особенности.

Ниже я приведу распространенные ошибки, которые, даже если у вас нет опыта создания отделов продаж, помогут вам не терять деньги и, самое главное, – время. Этот ресурс невосполним, вы же помните.

Итак, чего точно не нужно делать на старте бизнеса:

• покупать дешевый неквалифицированный персонал, гонясь за экономией;

• все делать самому, исходя из ложного убеждения «никто же не сделает лучше». Но время не бесконечно, поэтому важно уметь делегировать, конечно, только после обучения и адаптации сотрудников, когда им понятен ИКР (идеальный конечный результат);

• обучать каждого индивидуально, не оцифровывать базу знаний в книгу продаж. Посчитайте, сколько времени вы уделили одному сотруднику (как правило, это два-три часа в день, адаптация минимум одного менеджера в неделю – это 15–20 часов), и умножьте на количество будущих сотрудников. С учетом того, что не каждый из них останется работать, вы обу́чите минимум 10 стажеров, чтобы вывести одного отличного кандидата. Вместо потерянных 150–200 часов вы можете один раз создать систему обучения за несколько дней, чтобы потом ее просто дополнять, экономить время и направлять его на более важные задачи;

• не адаптировать сотрудников – бросать их в омут ежедневных задач с головой, не уделять им внимания, рассчитывая, что они сами разберутся;

• вести отчеты в блокноте, на «коленке», не пользоваться CRM-системой;

• вбухивать огромные суммы в разработку CRM, налаживать бизнес-процессы, забывая о деньгах в кассе;

• не утверждать план, работать по принципу «лишь бы была хоть какая-то выручка»;

• взять план с потолка, «хочу 10 миллионов» и не сделать декомпозицию – разделение цели на подцели и шаги по достижению плана;

• утвердить сразу простую линейную мотивацию, обычный процент, размер которого не зависит от роста объема выручки;

• назначить сотрудникам высокий оклад, чтобы они точно были замотивированы (как правило, если система мотивации не сбалансирована, то работники с высокими окладами попадают в зону комфорта и кормят вас завтраками несколько месяцев).