Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

Оптимизируем постоянные расходы и ФОТ (фонд оплаты труда) (сокращаем до 40 %), пересматриваем систему мотивации. Уменьшаем оклады, переводим весь персонал на KPI (не только отдел продаж), увеличиваем бонусы и возможность заработка, убираем нормативы, которые в чем-то ограничивали менеджеров, и даем им возможность зарабатывать. Слабых сотрудников сокращаем, сейчас мы не можем себе позволить непроизводительные ресурсы. Оставляем только тех, без кого действительно не справимся, и тех, кто реально влияет на результат. Ряд сотрудников переводим на полный подряд. Исключаем расходы, без которых можем обойтись. Максимально используем возможность отсрочки от поставщиков. Контролируем дебиторскую задолженность.

Перераспределяем задачи внутри команды. Только так мы сможем продвинуться вперед и по-прежнему быть эффективными.

Максимально фокусируемся на показателях воронки: стоимость клиента, прибыль с клиента, LTV.

Анализируем и пересматриваем матрицу. Вводим каскадные продажи, по нарастающей, начиная с суммы, с которой клиенту несложно расстаться и принять решение. Для этого проводим интервью: за что человек готов заплатить. И начинаем продавать те продукты, которые клиенту легко и просто купить.

Пересматриваем книгу продаж: скрипты, инструкции по работе с возражениями, вакансии, систему обучения, аттестацию, портрет кандидата. Теперь берем только сильных или очень перспективных сотрудников (высокий IQ, гибкий ум, нужные установки в голове) и обучаем. Из-за сокращений в компаниях на рынке появляются сильные кадры, и мы можем их нанять. Цель пересмотра книги продаж – переход на максимально экологичную и в то же время эффективную модель продаж.

Прорабатываем информационную безопасность бизнеса и наших данных. Например, мы скопировали все данные на жесткие диски и на всякий случай перенесли на российские ресурсы.

Максимально фокусируемся на работе с постоянными клиентами. Самый быстрый результат можно получить на текущей базе клиентов. Эта задача должна быть в приоритете. Не рекомендую сейчас тратить крупные суммы на рекламу, лучше работать с имеющейся базой. Выбираем в первую очередь те сегменты, в которых есть бюджеты на вашу продукцию.

Клиентов, которые покупали и покупают, максимально поддерживаем, даем большую ценность и пользу, больше продуктов и подарков. Тем, кто был в базе, но не покупал, – проводим каскадные продажи. Например, в онлайн это может выглядеть так: бесплатный продукт, мини-продукт, консультация, аудиты, курсы, наставничество – по возрастающей. Если клиенты раньше покупали и по какой-то причине перестали, то их надо возвращать. Мы за них уже заплатили. Нужно сделать все, чтобы вернуть клиентов, поскольку новые обойдутся дороже. Используя триггеры, мы можем вернуть ушедших, активизировать думающих. Обязательно в каждом диалоге должен быть призыв к действию. Если раньше мы могли об этом забыть, менеджер мог проконсультировать и не предложить купить, то сейчас это должно быть в каждых переговорах, в каждой беседе. И конечно, увеличиваем чек. Любому клиенту, которому мы продаем продукт, тут же предлагаем второй.

Создаем антикризисный штаб внутри компании. Проводим ежедневные планерки с ключевыми сотрудниками. Обсуждаем, что сделали, что делаем дальше.

Не снижаем план, но четко следим за конверсиями. Показатели воронки, конечно, изменятся, и нам придется совершать больше ключевых действий, чтобы сохранить конверсию на прежнем уровне, больше «утеплений», контактов, встреч. Необходимо выпускать больше дополнительных продуктов, дожимных материалов, приносить больше пользы.

Обращаемся к психологам. Получаем консультации сами, приглашаем для команды, для наших студентов и выпускников.