Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Прием на работу и собеседование

К сожалению, процесс найма редко имеет что-то общее с реальной результативностью. В книге «Человек, которым вы хотите стать» ее автор, Долли Чу, приводит результаты исследования, проведенного крупной консалтинговой фирмой. Они показали: бóльшую часть времени на собеседованиях тратят на разговоры об элитных увлечениях и школах[65]

. Больше гольфа, гребли и Лиги плюща – меньше показателей, должностных функций и навыков. Решения о найме основывались на этих разговорах, а не на способностях человека к работе. Такой подход, очевидно, плохо скажется на равенстве возможностей.

Процесс найма может быть очень субъективным. Данные исследований свидетельствуют: левшам симпатичнее кандидаты, которые садятся на собеседовании слева, а не справа[66]

. Можно испытывать теплое чувство к кандидату, который выбирает теплый напиток, и охладевать к тому, кто заказывает холодный. Важно сделать выводы из того, о чем мы уже говорили в связи с осознанностью. Основа качественного подбора персонала – проверка чувств, возникающих при взаимодействии с различными кандидатами. Если вы испытываете неприятие, непременно проверьте почему, чтобы не дать волю предпочтениям. Вот несколько стратегий для смягчения негативных предпочтений при отборе и найме претендентов.

Обучайте кадровиков

Откажитесь от интервью один на один. Многие наши решения, как известно, продиктованы предпочтениями, и надо рассматривать разные точки зрения, чтобы смягчить их. Организуйте процесс, в рамках которого те, кто отвечает за наем, пройдут обучение работе с предпочтениями, эффективным навыкам для проведения собеседований и определению компетентности и квалифицированности. Обязуйте разных кадровиков участвовать в собеседованиях, взаимодействуйте с ними при этом. В зависимости от размера и масштаба вашей организации состав ответственных за подбор персонала может быть разным. Во многих организациях группы состоят из трех человек: менеджера по кадрам или того, кому он подчиняется, менеджера-партнера, с которым предыдущий может сотрудничать, и начальника или коллеги уровнем выше рассматриваемой позиции. Иногда можно подключать кого-то из подчиненных – это может стать мощным свидетельством тому, что при решениях руководства каждый голос имеет значение. Завершите процесс разбором интервью сразу после него, чтобы впечатление не было искажено временем. Чем больше времени проходит между собеседованием и отчетом, тем больше мы склоняемся к тому, какое ощущение оставило у нас это собеседование, а не к тому, что на нем происходило.