Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Может возникнуть инстинктивное желание объяснить разницу в оплате труда – например, сказать, что два сотрудника выполняют одну и ту же работу или один из них работает здесь на два года дольше, а инвалидность второго ни при чем. Но на это могут влиять и происхождение, и эйблистская терминология, исключающая инвалидов, даже стереотипы насчет того, с кем легче работать или кто более приятен. Поэтому, если при пересмотре зарплат выявлен разрыв, если данные о продвижении по службе говорят, что одной группе для продвижения требуется больше времени, чем другой, если ответы в начале и конце собеседования показывают противоречивость (нестыковки) хода переговоров, примите эту информацию к сведению: в ней что-то есть.

Оповещайте всех

Вы можете предпринять несколько простых шагов, чтобы показать, что переговоры возможны. Когда вы отправляете предложение в письменном виде, дайте кандидатам по крайней мере сутки, чтобы обдумать ответ. Дайте им знать, что вы готовы ответить на любые их вопросы и обсудить их проблемы. Если кандидат все-таки снова выдвинет встречное предложение, позвольте ему изложить свою точку зрения. Почему именно подчиненный считает, что ему надо повысить зарплату?

Затем творчески обдумайте, какие возможности у вас есть. Допустим, бюджет не позволяет вам повышать зарплаты, но существуют другие способы поощрения сотрудников. Будьте открыты для разных возможностей.

Проверяйте себя

Стратегия комиссии по найму работает и для переговоров по зарплате. Привлекайте сотрудников, коллег и исследователей с таких платформ, как Glassdoor, чтобы ваш отклик на запрос о повышении зарплаты был не просто интуитивной реакцией, а аргументированным ответом, основанным на возможностях, рыночных ставках и корпоративных стандартах.

Глава 14. Прием на работу

(Читателям для размышления)

Средства, описанные в этой и следующих двух главах, помогут пересмотреть жизненный цикл таланта. Если вы не слишком сильны в области управления персоналом, подумайте о том, чтобы отстраниться от привычного участия в этом цикле, – и привлеките свою команду и руководство к рассмотрению вопроса об изменениях.

1. Поразмышляйте о своем личном опыте, связанном с поиском новых сотрудников, наймом или льготами. Испытывали ли вы лично, когда решения, скорее всего, принимались исходя из предпочтений? Видели ли примеры этого? Если да, какое влияние это оказало на вас и других?

2. Как работа с прицелом на эффективность смягчает возможные предпочтения на входе?

3. Как подбор персонала, наем или распределение благ исходя из предпочтений могут снизить моральный дух, мотивацию и результаты?

Глава 14. Прием на работу

(Приложение для лидеров)

Оцените вашу корпоративную культуру и методы применительно к подбору и найму персонала, а также к распределению льгот и вознаграждений.

1.

 Перечислите предпочтения, которые могут на вас влиять.

2. Каким образом возрастание эмпатии и любознательности может помочь осознать слабые стороны такой практики?

3. Где вы могли бы проявить мужество в виде заботы или отваги, чтобы что-то изменить?

Глава 15

Результаты и вовлеченность