Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

ЭННИ

Я наблюдала, как организации концентрируются на том, чтобы привлечь таланты, но не заботятся о том, как их удержать. Вписать талант

в новые условия гораздо сложнее, чем просто обучить новых сотрудников или обеспечить их нужным инструментарием и техническими средствами. Речь идет также о командной и культурной ассимиляции. Слишком часто основное внимание уделяется назначению обязанностей, а не разъяснению, как их выполнять и кто должен им в этом помочь.

Подход, который мы используем в бизнесе (я наблюдала его и в других компаниях), – программы для новых сотрудников. Мы создавали их много лет, и они охватывают такие области, как развитие лидерства, техническое развитие, финансовое лидерство, анализ данных, кибербезопасность, развитие продаж В2В (бизнес – бизнесу) и многое другое. Эти программы обычно длятся от полугода до нескольких лет, и благодаря им мы можем сосредоточиться на обучении, создании команды, наставничестве и развитии, а также обеспечить более широкую стратегическую перспективу для нашего бизнеса на ранней стадии работы сотрудника. В некоторые программы входят многомесячные ежегодные ротации. Это позволяет с самого начала карьеры познакомить сотрудника с разными сторонами дела и разными людьми.

Важно, чтобы программы обеспечивали не только отличный опыт их прохождения, но и последующую связь с «выпускниками»: эта когорта сотрудников – ключевое звено вашей рабочей силы.

Каждый руководитель должен уделять время развитию, вовлечению и удержанию сотрудников. Все это неразрывно переплетено между собой. Поразмышляйте об этом. Если в рабочей среде я не расту, не учусь, не вовлечена в нее (то есть не так сильно забочусь о результатах и меньше в них заинтересована), если не испытываю причастности к группе, – буду ли я делать все, что могу? Буду ли вносить реальный вклад, внедрять инновации и фокусироваться на продвижении бизнеса вперед? Безусловно, нет.

Вот он, ключ к развитию, вовлечению и удержанию сотрудников. Он не универсален. Если вы нанимаете разных соискателей, но не можете способствовать стимулированию их разнообразных достоинств и гарантировать, что подсознательные предпочтения не станут работать против них, – будьте уверены, эти предпочтения помешают вам. Откуда я это знаю? Взгляните на ваши показатели. Добиваетесь ли вы прогресса там, где необходимо? Движетесь ли туда, куда стремитесь? Если нет, задайте себе вопрос: «Почему?» Не отступайте, проявите целеустремленность, привлеките шефов для решения этой проблемы.