Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Когда почти десять лет назад я перешла из государственного сектора во FranklinCovey, меня предупредили, что здесь будет много нового, и я готовилась к переменам. Как член команды продаж и международный партнер по работе с клиентами, я ежедневно получаю таблицу, отслеживающую рост моих результатов в сравнении с результатами других. Мой коллега Крис Макчесни, автор бестселлера «Четыре дисциплины исполнения», утверждает: «Ничто так не укрепляет боевой дух и вовлеченность, как победа». В государственном секторе мне часто приходилось оценивать свой уровень успеха по тому, как относился ко мне начальник. Не то чтобы государственный сектор не способен дать количественную оценку результатов: конечно же, способен, и часто к нему обращаются за этим. Но когда я стала работать в FranklinCovey, то впервые за всю свою карьеру ощутила: здесь можно воочию видеть, в выигрыше я или нет. Успех явно и определенно зависел от моей эффективности, и таблица сделалась для меня своеобразной игрой, соревнованием в продвижении вверх. В начале трудовой жизни мне казалось, что чувство победы или поражения в основном исходит от руководства и связано с чем-то неприемлемым во мне: я слишком молода, слишком толста, слишком беременна, слишком чернокожа, слишком самоуверенна, – просто всего чересчур!

Подумайте, как встроить беспроигрышные игры в деятельность вашей команды. В своей книге Крис замечает также, что сотрудников увлекает «игра на выигрыш» и они становятся вовлеченнее, участвуя в создании такой игры. Понимает ли ваша команда, в какую игру играет? Ведете ли вы подсчет очков?

Таблица заменит предпочтения и суждения цифрами. Если бы до того, как я прошла подготовку по ораторскому искусству, кто-то меня спросил, сколько раз я говорю «гм» во время важного доклада, я бы сказала – пару раз. Когда один человек действительно взял и подсчитал мои «гм», оказалось около пары дюжин

на доклад. Если устранить субъективность, ведя игру на выигрыш, решения будут меньше зависеть от ощущений, внушаемых нам кем-то, и больше – от результатов, к которым мы приходим. Игровые приемы в работе также гарантируют, что сотрудники, осознав, что такое победа, начнут стремиться к ней: успех больше не будет чем-то субъективным, опирающимся на критерии конкретного начальника.

Распространяйте включенность

Мы говорили о том, какой силой обладает включенность среди лидеров. Сотрудники также хотят видеть свое отражение в работе организации, будь то мультикультурная маркетинговая инициатива или программы корпоративной социальной ответственности, – как инициативы в области устойчивого развития, волонтерские программы и пожертвования на благотворительность. Расширение ваших инклюзивных целей за пределы компании усиливает вашу приверженность ей, укрепляет компетентность организации в глазах сотрудников и способствует их вовлечению и удержанию.

Сообщайте о победах

Лидеры, как правило, не слишком охотно делятся своей точкой зрения. Это относится ко всему – от организационной стратегии до приверженности определенным инициативам, включая разнообразие и включенность. Недавно я помогала руководительнице отдела кадров компании-клиента применить на практике материалы нашего рабочего совещания по подсознательным предпочтениям. Она призналась, что сотрудники организации не считают разнообразие и включенность приоритетами руководства. Позже она сообщила, что только что закончила брифинг о стратегиях включенности для совета директоров и те настолько впечатлились, что интересовались, можно ли поделиться этой стратегией с членами других советов директоров, где они состоят. «Разве это секрет? – удивилась я. – Неужели ваши сотрудники не знают, что это повсеместное явление?» Но сотрудники могут реагировать только на то, что видят. И, в частности, если люди уходят из-за того, что среди руководителей нет таких, как они, или из-за того, что их непосредственный руководитель не поддерживает ни разнообразие, ни лично их, – они будут впечатлены, узнав, что есть более широкие стратегии.