Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Глава 15. Результаты и вовлеченность

(Читателям для размышления)

1. Поразмышляйте о своем опыте, касающемся результатов и вовлеченности. Бывало ли так, что вашу способность внести вклад в дело оценивали исходя из предпочтений? Знакомы ли вам случаи такого отношения? Если да, как это повлияло на вас и тех, кто при этом присутствовал?

2.

 Как деятельность, нацеленная на результат, положительно влияет на чужие предпочтения относительно итогов и вовлеченности?

3. Как могут повлиять на моральный дух сотрудников сохранение ими своих предпочтений в рабочем процессе: при назначении заданий, распределении инструментов и оборудования и т. д.?

Глава 15. Результаты и вовлеченность

(Приложение для лидеров)

Присмотритесь к тому, как ваша команда вносит вклад в повседневный рабочий процесс.

1. Перечислите предпочтения, которые могут возникнуть у сотрудников.

2. Что могут добавить эмпатия и любопытство к пониманию издержек такой практики?

3. Где вы могли бы проявить заботу или смелость, чтобы что-либо поменять?

Глава 16

Продвижение по службе

Важно не то, как много вы знаете. Важно, насколько вам доступно то, что знают другие. Смысл не в том, насколько интеллектуально развиты члены вашей команды, а и в том, сколько этой интеллектуальной силы вы можете почерпнуть и употребить с пользой.

Лиз Вайсман, автор бестселлера «Множители» (Multipliers)

Решения, принимаемые в период продвижения по службе

в жизненном цикле таланта, связаны с управлением результативностью, с широким спектром возможностей развития в организации, с содействием продвижению по службе, шефством и планированием последующих действий.

Управление результативностью

В большинстве организаций роль лидера первого эшелона включает в себя все правила и процедуры, связанные с графиком, льготами, вознаграждениями, с тем, о чем можно и нельзя спрашивать, а также ежегодный обзор результатов. При этом многие руководители понимают: управление результативностью – нечто большее, чем ее ежегодный обзор. Обратная связь благодатна для подчиненных, а замалчивание – для предпочтений и необоснованных выводов. Значит, если управление результативностью непоследовательно (нет обратной связи, коучинга, конкретных ожиданий), то ежегодный обзор результатов никого не порадует, а сотрудники могут предположить, что такой обзор – результат предпочтений. С другой стороны, согласно нашим представлениям о когнитивных искажениях, если руководитель не ведет бесед о результативности регулярно, он может легко поддаться эффекту новизны или имиджа, негативному или другому предпочтению, если результат наконец как-то образуется. Хорошая новость, как и в случае с каждой составляющей жизненного цикла таланта, состоит в том, что благодаря передовым методам можно этого избежать.