Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Большая часть исследований по вопросам гендера в лидерстве проводилась на западе. Как мы знаем, многие выводы о женском лидерстве напрямую зависят от того, как общество определяет роль женщины, а значит, в культурах, отличных от западной, эти данные будут неактуальны. Мы должны понимать, что на настоящий момент литература по гендерным вопросам не универсальна. Ну и, наконец, отметим, что нам критически не хватает исследований вопросов гендера в бытовой сфере. Несмотря на то что исследование гендера в лидерстве нацелено на сокращение гендерного разрыва, этого не произойдет до тех пор, пока этот разрыв не будет сокращен дома.

Применение

Спорить о существовании гендерного разрыва в управленческой элите не приходится, но все-таки уже сегодня мы видим, что он начинает постепенно сокращаться. Мы должны понять, какие препятствия стоят на пути женщин, и разработать стратегии, которые помогут нам упразднить неравенство. Изменения потребуются на всех уровнях: индивидуальном, межличностном, где особую роль играют предрассудки, организационном и общественном. Первый шаг в борьбе с этими предубеждениями – осознанность, умение замечать их в себе и других. Женщина-лидер должна управлять, сохраняя при этом определенный уровень «женственности», и к наиболее подходящим для этого моделям поведения относятся индивидуальное внимание и вдохновляющая мотивация. Чтобы получить доступ к необходимым ресурсам как дома, так и на работе, женщине необходимо вступать в эффективные переговоры.

Изменения на организационном и социальном уровнях тоже способны укрепить гендерное равенство в лидерстве даже в рамках одной организации. Справедливые и равные возможности для роста, доступ к специальному обучению и наставничеству, большее число женщин на важных постах приведут к тому, что и в управленческой элите женщин станет больше. На общественном уровне мы говорим о справедливом разделении обязанностей по дому и воспитанию детей.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три ситуации (14.1, 14.2 и 14.3), с которыми сталкиваются женщины-лидеры в организациях. В первом примере мы познакомимся с финансовым аналитиком из фирмы с Уолл-стрит. Во втором – со старшим управляющим директором производственной компании. В третьем примере рассмотрим деятельность премьер-министра Новой Зеландии Джасинды Ардерн. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.

Пример 14.1 Стеклянный потолок

Лиза Вебер никогда не сомневалась, что станет партнером в своей фирме на Уолл-стрит. Окончив престижную бизнес-школу со степенью кандидата экономических наук, она некоторое время преподавала в крупном университете. Потом Лиза ушла работать на Уолл-стрит в очень серьезную фирму, где стала первой женщиной-аналитиком. Уже через два года Лиза получила должность старшего менеджера. В фирме их всего четыре, и подчиняются они непосредственно старшему партнеру. Клиенты довольны ее работой, и за два года, которые она проработала в фирме, именно Лиза привлекла наибольшее количество новых клиентов.

Коллеги восхищаются ее работой. Правда, есть и один, пусть и лестный, но все-таки тревожный момент: коллеги, а иногда даже начальники заходят к ней в офис и как бы невзначай советуются о рыночных показателях, финансовых прогнозах. Но смущает Лизу не это: беседы с коллегами и их доверие ей приятны. Проблема возникает на еженедельных собраниях, которые генеральный директор Майкл Брейер традиционно открывает словами: «Ну, давайте начинать. Введем нашу Лизу в курс дела!» И никто не заступается за нее, не осмеливаясь возразить гендиру: «Лиза прекрасно осведомлена о делах фирмы, а в некоторых вопросах так и вообще знает побольше нашего». Да и сама Лиза помалкивает, терпит пренебрежительное отношение гендира на совещаниях и ничего не говорит коллегам во время частых, почти ежедневных личных бесед. Она же единственная женщина на руководящей должности. Ей не хочется разводить склок, хочется, чтобы ее считали «своей», воспринимали как командного игрока.

В прошлом году фирма выбирала партнеров, и на повышение пошел один из коллег Лизы, несмотря на то что его показатели по всем параметрам были ниже, чем у нее. Несколько удивленная таким поворотом, она подошла к одному из своих боссов и спросила, почему ее не сделали партнером. «Ты прекрасный работник, – сказал он. – Но профессора – не партнеры. Представь, мы тебя сделаем партнером, а ты вдруг облажаешься? Каково тебе будет? А нашим клиентам? За 103 года нашего существования женщина еще ни разу не становилась партнером».

Вскоре после этого на должность маркетингового аналитика наняли еще одну женщину, Памелу Тобиас. Как-то раз, увидев Лизу и Памелу вместе, генеральный директор крикнул, обращаясь к мужчинам: «Полундра, ребята! Две бабы в одной комнате! Спасайся кто может!»