Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми

Число женщин, успешно преодолевших лабиринт лидерства, растет (Игли и Крали, 2007), и способствует этому несколько факторов (рис. 14.2). Во многих организациях меняется культура: женщинам становится проще получать руководящие роли, меняются представления о гендерном распределении труда и необходимости «непрерывного стажа», о работе на неполную ставку и о балансе между семьей и работой (Купер и Льюис, 1999; Дж. Уильямс, 2010). Более того, многие организации ценят гибких сотрудников и разнообразие в высших уровнях управления. В такой среде женщине куда проще построить карьеру, ей предлагают программы обучения, открывают связи и помогают поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Другие ключевые шаги для сокращения гендерного разрыва в лидерстве: назначать больше женщин на видные должности и развивать эффективные модели наставнических отношений для женщин (Белл и Нкомо, 2001; Эншер и Мерфи, 2005; Рэгинс, Таунсенд и Мэттис, 1998).

Рис. 14.2 Эффективность лидерства

Как однажды сказала журналистка Глория Стайнем: «Мы научились воспитывать наших дочерей, как воспитывали бы сыновей… И мало кому хватает смелости действовать наоборот». Паритет в распределении домашних обязанностей сильно сократит гендерный разрыв в лидерстве (Игли и Карли, 2007), а помочь в этом может перераспределение ролей. Для этого на работе и дома нужно провести разговор с целью обсудить и пересмотреть ролевые обязанности. Например, дома согласовать объем работы с супругом, подключить друзей и родственников или нанять помощницу или помощника по хозяйству, если есть такая возможность (Боулз и Макгинн, 2005). На работе – продвигать ориентированные на семью реформы: например, декретный отпуск без риска потерять рабочее место.

Кроме пересмотра гендерных ролей для того чтобы подняться на высшие руководящие позиции, придется договариваться и о должностях, и о ресурсах. Таким образом, у женщин должно быть больше возможностей вести подобные переговоры. Для этого процесс их ведения должен быть адаптирован под женщин (Боулз и Макгинн, 2005). Например, одно исследование показало, что сам по себе термин «переговоры» (англ. negotiation) вызывает сильную ассоциацию с мужчинами. Так, может быть, в качестве первого шага стоит уйти от этого термина к другому, нейтральному.

Еще один способ преодолеть лабиринт – открыть свое дело (Вирт, 2001). В США женщины владеют 39 % всех частных фирм, обеспечивая 8 % занятости и 4,2 % доходов (Национальная ассоциация женщин-предпринимателей, 2020), меняя тем самым лицо не только бизнеса, но и лидерства. Причина многих препятствий, с которыми женщины сталкиваются в сфере лидерства, – несоответствие между стереотипной женской гендерной ролью и ролью лидера. Женщина-лидер должна, с одной стороны, проявлять незаурядную компетентность и напористость и вместе с тем оставаться достаточно «женственной», то есть проявлять достаточно теплоты и дружелюбия. Мужчины с подобными двойными стандартами не сталкиваются (Игли и Карли, 2003). Особенно хорош в этом смысле трансформационный стиль лидерства, о котором мы говорили в 8-й главе. Он включает в себя традиционно женское поведение (внимательность, поддержку) и при этом неплохо сказывается на эффективности. Недавние исследования показывают, что для успешного продвижения по службе женщине следует проявлять индивидуальный подход и вдохновляющую мотивацию (Винкенбург, ван Энген, Игли и Йоханнесен-Шмидт, 2011). Правда, есть причины полагать, что зазор между стереотипной женской гендерной ролью и ролью лидера постепенно сокращается (Игли и Карли, 2007). Недавние исследования показывают, что женщины научились проявлять на работе многие качества, традиционно считающиеся «маскулинными», стали более напористыми, больше ценят лидерство и власть, не теряя при этом своей «женственности» (Конрад, Ричи, Либ и Корригалл, 2000; Твенге, 2001). Да и сама по себе роль лидера становится все меньше и меньше привязана к полу (Кениг и др., 2011; Шейн, 2001). Особенно это касается лидеров определенного типа – «лидеров-героев» (Хойт, Эллисон, Барновски и Султан, 2020). Возможно, этот образ является еще одним способом начать воспринимать женщин-лидеров отдельно от их половой принадлежности.

Словом, для того чтобы число женщин в руководящей элите продолжало расти, необходимо (1) изменить организационные нормы и предоставлять женщинам больше возможностей для развития; (2) справедливо перераспределить обязанности по дому; (3) предоставить женщине больше влияния в переговорах, особенно в переговорах, касающихся баланса между работой и домом; (4) повышать эффективность, а также количество принадлежащих женщинам предприятий; и (5) свести на нет противоречия между образом женщины и образом лидера.

Преимущества