Мотивация и системы мотивирования

Решение может быть в том, чтобы группировать проекты по сложности не только в связи с содержанием разработки (что многие делают), но и по типу заказчика. Тогда проекты со сложным заказчиком могут оцениваться с небольшим коэффициентом повышения вознаграждения, что должно сразу закладываться в бюджет проекта, особенно если с этим клиентом уже есть опыт непростого взаимодействия. И наоборот: если проект типовой, заказчик беспроблемный, то может быть применен понижающий корректирующий коэффициент к бонусному фонду. Такое решение позволит обеспечить более лояльное отношение команды к сложному заказчику и чуть снизить конкурс на «легкие» проекты. Сам факт наличия сложного заказчика должен восприниматься командой как тренинг коммуникации, проводящийся за счет заказчика. Это хороший апгрейд для любого специалиста, желающего сделать серьезную карьеру на рынке, а не выбирающего пути наименьшего сопротивления, приводящие обычно в профессиональный тупик.

Выводы

• ИТ-специалистов много, и даже при общности задач могут быть разные типы мотивации. Если есть желание создать хорошую команду и удержать лучших, придется тщательно разбираться с каждым.

• Разные типы проектов должны учитываться в мотивационных схемах. Одинаковый подход, вопреки стойкому мифу, далек от принципа справедливости и способен вызвать демотивацию у членов проектных команд.

• Сложно (а то и невозможно) требовать от разработчика одновременно способности создавать новый продукт и при этом обладать тонким рыночным чутьем. Общее правило: создают продукты одни специалисты, а отбирают годное на рынок – другие. Но мотивация разработчика должна учитывать возможности капитализации его творений.

<p>2.7. Генеральный директор (ГД)</p>

Как ни странно, но ГД – такой же человек, как прочие смертные, а потому нуждается в мотивировании и мотивации. Среди ГД людей с мотивацией первого типа немало – и тогда это генеральный менеджер, ориентированный на развитие бизнеса. Но немало ГД обладают мотивацией второго типа – и тогда это управляющие, занимающиеся оптимизацией имеющейся бизнес-структуры. Вам кого нужно?

Ответ на этот вопрос не должен быть спонтанным. Тип ГД зависит от стадии развития бизнес-системы, ее зрелости, положения на рынке, принятой стратегии развития и многих других факторов – в том числе от степени «усталости» владельца от собственной компании. Не секрет, что некоторые успешные предприниматели могут в какой-то момент остыть к бизнес-идее, породившей их предприятие, переключиться на другие виды деятельности, уйти в политику и т. д. В это время у них возникает запрос оставить на предприятии такого ГД, который будет, с одной стороны, надежным и подконтрольным, а с другой – не даст предприятию «засохнуть», будет развивать бизнес, обеспечивая его прибыльность и успешность, чтобы в свое время передать его наследнику предыдущего владельца в максимально «упакованном» виде.

Задача «упаковки» бизнеса в максимально эффективном формате нередко стоит перед ГД компании, много лет присутствующей в отрасли и наработавшей хорошую репутацию

[71].

Как и в предыдущих случаях, я опросила некоторое количество людей, которые либо сами работали в позиции ГД, либо сочетали эту должность со своим предпринимательством, будучи владельцами бизнеса.