Мотивация и системы мотивирования

Система показателей для ГД – это система показателей для всего управляемого им хозяйственного объекта. Стратегическая карта[73] компании одновременно служит стратегической картой ГД.

Она может выглядеть по-разному. Например, так, как представлено на упрощенном рисунке ниже (рис. 2).

Рис. 2

Показатели (KPI) должны быть привязаны к каждой цели. Легко видеть, что если у каждой цели будет хотя бы по два показателя, то у ГД в его системе возникнет 14 KPI. Это совершенно нормально для такой верхней позиции, но в мотивационную схему будут отобраны не все 14, а те 5–7, которые наиболее важны для компании в текущем периоде. С высокой вероятностью один из них будет показатель по прибыли (из верхней цели), и наверняка этот же показатель для ГД станет блокирующим, то есть недостижение его планового значения «отменит» бонус вообще. А раз так, то ему можно даже не придавать большого веса в системе, поставив 0,1 и распределив остальные 0,9 между другими важными показателями. Тот показатель, который вы выбираете в качестве блокирующего, уже сам по себе значит не меньше, чем ферзь в шахматах, и не нуждается в дополнительном усилении весом. Без ферзя играть можно, но сложно. Без достижения планового значения прибыли работать можно, но бонус ГД платить, в общем-то, не из чего. Остальные показатели предлагаю читателю продумать самостоятельно. Цели есть, как будете измерять их достижение? Через какие индикаторы?

Дам последнюю подсказку: цель «обеспечивать эффективное мотивирование ключевых сотрудников» неплохо измеряется через уровень текучести квалифицированных кадров. Если в компании с мотивированием все хорошо, то ценные люди из нее не уходят.

MBTI-подтип ГД может быть разным. Важно, чтобы он сочетался с подтипом владельца бизнеса и соответствовал тем задачам, которые стоят перед ГД. Чем больше задачи касаются отстройки бизнеса и поддерживания эффективности процессов, тем чаще на роль ГД приходят люди архетипа SJ (ESTJ, ESFJ, ISTJ и почти никогда ISFJ, поскольку для них более характерна успешная карьера в какой-то предметной области, а не в генеральном менеджменте, хотя, конечно, бывают исключения). Если перед ГД ставятся задачи развития бизнеса, то могут прийти ESTP, ENTJ, ENFP, ENFJ, среди которых будет больше людей с мотивацией первого типа. Причем ESTP и ENTJ будут способны довольно жестко оппонировать даже владельцу бизнеса, если сами в этот момент увлечены активным развитием, а для ENFP и ENFJ важно достичь понимания и соглашения с собственником. Впрочем, все четыре подтипа нередко выступают в едином ключе: владелец бизнеса, он же ГД, он же Гоша, он же Гога, он же Григорий Иванович[74].

Кроме того, представители других подтипов могут быть как владельцами бизнеса, так и ГД, – MBTI не задает ограничений ни в каких ролях или профессиях. Нередко предприниматели ISTP берут на себя роль ГД – и мучатся между внутренним желанием решать проблемы в одиночку и необходимостью нести ответственность за большое количество подопечных. А креативные INFP, создавшие социально одобряемый стартап и взявшие на себя роль ГД, грустно вянут в неизбежной рутине, откуда их чаще всего способен спасти либо толковый операционный директор, либо строгий главбух и т. д.

Мотивационные механизмы действуют на всех: материальная мотивация привязана к показателям, которые «про весь бизнес», а нематериальная – уважение и признание заслуг авторитетным владельцем бизнеса. Чем более рутинные задачи стоят перед бизнесом, тем полезнее будет ГД с мотивацией второго типа. Чем сложнее и «бизнесовее» задачи, тем разумнее пригласить ГД с мотивацией первого типа. Но с ним в случае успеха надо будет делиться бизнесом. Вы к этому готовы?

Выводы

• Роль ГД тем сложнее, чем менее она отделена от роли владельца бизнеса.

• ГД должен быть не только умным и опытным менеджером, ему также должна сопутствовать удача. Коэффициент «удачливости» ГД для бизнеса измерить напрямую невозможно, но стоит внимательно рассмотреть жизненный путь конкретного директора, отделив PR-историю от фактических достижений.

• Толковые люди приходят в известную компанию, а уходят обычно от конкретного руководителя. Умение создавать эффективную команду – важный навык для ГД.

<p>2.8. Операционный директор (ОД)</p>

Под операционным директором владелец бизнеса часто понимает почти того же ГД, но без возможности принимать самостоятельные стратегические и финансовые решения. В отличие от директора по маркетингу или директора по финансам, перед которыми нередко ставится задача создать функционал «с нуля», ОД приходит «на готовое»: бизнес есть, работает, продукт производится, клиенты определены, ниша тоже, направления деятельности понятны, а теперь надо повысить операционную эффективность всего этого добра. В организационной структуре компании ОД находится под ГД и чаще всего отвечает за все, кроме финансов. Пресловутое «за все» обычно включает в себя следующие области (но не ограничивается ими).