Мотивация и системы мотивирования

Привлечение сотрудника в новый проект, совместное обсуждение задач, поощрение его участия в коллективном управлении производственным участком, внимательное отношение к предлагаемым им рационализациям процесса, незлоупотребление его личным временем в интересах предприятия – способов предотвратить выгорание всегда больше, чем один, если внимательно относиться к персоналу и иметь эффективную систему коммуникации и обратной связи.

Выводы

• Мотивация может быть разной, но глобально следует различать тех, у кого первый тип мотивации, – и им не надо мешать идти по дороге, которую они выбрали, но нужно умело расставить там свои вешки, чтобы собирать урожай нужных результатов. Сотрудники с мотивацией второго типа нуждаются в направлении, подбадривании и контроле. Интереснее, но труднее с первыми, а со вторыми – привычнее и легче. Вам каких надо? От ответа зависят принципы управления.

• Мотивировать персонал сложно, демотивировать легко. В управлении людьми далеко не всегда прямой путь – самый короткий. Чем выше позиция менеджера в иерархии, тем больше времени он тратит на выстраивание отношений и тем бо́льшими компетенциями в области организационной психологии должен обладать.

• В мотивировании уважение и внимание к человеку ценятся больше, чем «откуп». Деньгами заплатить проще, но уважительное отношение дает больший мотивационный эффект.

<p>1.3. Основные законы мотивирования</p>

Подробно данная тема освещена в нескольких предыдущих изданиях[21], поэтому кратко напомню, какие правила мотивирования стоит учитывать при разработке любых мотивационных подходов.

1. Правило «представь, что я тоже умный».

Люди наиболее эффективно действуют, когда считают, что выбранная ими тактика приведет к достижению цели (закон эффекта). Если руководитель полагает, что лучшая система управления – это максимальная неопределенность и отсутствие долгосрочных целей, то персонал будет ставить себе цели самостоятельно, а насколько они нужны предприятию – зависит от провидения и случайных факторов наподобие удачи. Если руководитель имеет цели, но полагает самым умным себя и склонен все решения принимать в одиночку, не ставя персонал в известность о своем целеполагании, то эффективность основной производственной деятельности будет низкой, время истратится на суету в попытках угадать желания руководства. И только там, где цели согласованы, понятны, а результаты оцениваются объективно и вознаграждаются корректно, руководитель и персонал будут работать совместно, а не против друг друга.

2. Правило «подарка на день рождения». Люди наиболее мотивированы в своих действиях, когда их ожидания от вознаграждения удовлетворяются в максимальной степени (закон Врума). Тут особенно показательно не действует «калибровка по себе», подобно тому как при неумелом выборе подарка на чей-то день рождения (а люди чаще всего дарят то, что хотели бы получить сами) можно вместо ожидаемых восторгов получить кислое выражение лица именинника, а после долго дуться на его неблагодарность. Спрашивайте людей о том, что бы они хотели получить за выполнение задачи, в процессе ее формулировки, и все будут довольны. Договаривайтесь о вознаграждении за результат «на берегу», до того как все начали действовать, не согласовав ожидания.

3. Правило «справедливости».

Люди работают лучше, если считают, что отношение к ним и размер (форма) вознаграждения справедливы. Внезапное следствие состоит в том, что плохо работают не только те, кому недоплатили, но и те, кому переплатили. Сотрудник, которому недоплатили, обижен, его желание трудиться снижается; а тот, кому переплатили, боится совершить ошибку, обнаружить свою истинную стоимость и лишиться «хлебного места». Поэтому действовать такой сотрудник будет ровно внутри своей уверенной средненькой компетенции и крайне негативно относиться к нововведениям. Зачем нанимать работника, который не желает рисковать ничем, цепляясь за должность? Ради лояльности? Она стоит дешевле и часто вредит эффективности[22], поскольку при нередко возникающем выборе между «отстоять профессиональное мнение» и «угодить руководству, согласившись с его некомпетентным суждением», лояльный персонал может начать все чаще выбирать второе, неизбежно деградируя в профессии.

4. Правило вторичности материальных факторов. Они больше волнуют тех, кто занят неквалифицированным трудом. Чем выше квалификация человека, тем важнее ему видеть, что его самого и результаты его труда уважают. Опыт известной компании Hays и другие международные исследования показывают: вопреки мифу о том, что люди прежде всего хотят денег, факторы уважения и признания значимости результатов труда, ценности сотрудника намного опережают фактор размера заработной платы как таковой[23].