Мотивация и системы мотивирования

В 2005 году компания Airbus пафосно объявила о создании суперсамолета и собрала большую международную команду разработчиков, инженеров, квалифицированных специалистов. Однако довольно быстро проект вышел за рамки сроков и бюджета, поскольку выяснилось, что разные команды использовали различные CAD (специализированные программы), комплектующие детали не подходили одна к другой и т. д. Тем не менее самолет был создан, но получил единственного заказчика: компанию Emirates, которой такие машины были по средствам. Через несколько лет эксплуатации она пожалела о своем выборе: дорогие супергиганты для перевозки людей стали уступать относительно небольшим экономичным аппаратам. Emirates отказалась от новых заказов, и с 2021 года самолет перестали выпускать[17]. Не факт, что инженерам, работавшим в проекте, захочется считать эту историю украшением своего резюме.

Демотивировать может и страх наказания[18]

за любую оплошность, ошибку. Люди часто так боятся ошибиться, если у них есть негативный опыт наказаний, что предпочитают бездействовать или работать только внутри узкого коридора полной профессиональной уверенности, апробированных алгоритмов действий, выполнять только прямые указания без взятия на себя ответственности за результат: «могу копать – могу не копать».

Любопытное исследование было проведено в 2007 году среди студентов американских и китайских учебных заведений[19]. Выяснилось, что в практике преподавания в США долгое время было принято поправлять учащегося, делавшего ошибку, прямо в аудитории, с анализом ошибки и указанием правильного решения. А в практике китайских преподавателей подход был иной: ошибка приветствовалась как хороший обучающий опыт. Доказанным образом у американских студентов, которых обучали таким способом, уровень креативности снижался, поскольку учащиеся опасались совершить ошибку и получить прилюдное подтверждение своей «тупости». А уровень креативности китайских студентов, не боявшихся совершить ошибку, рос. После ознакомления с этими результатами исследования не приходится удивляться столь большой роли Китая в современной мировой экономике.

Самый сложный аспект демотивации связан с выгоранием

. Выгорание – это внутренняя невозможность для сотрудника выполнять свою работу с некогда нормальным качеством. То есть выгорание[20] – это такое состояние сотрудника, когда ему «что воля, что неволя» – все равно. Он не ждет никаких действий от работодателя, поскольку чувств, эмоций по отношению к работе, коллективу и работодателю у него практически нет, как и сил на прикладывание дополнительных стараний. Работник отсиживает «от звонка до звонка», выполняя свои функции равнодушно, не интересуется содержанием задачи, не ищет особого смысла в своей деятельности, не хочет строить карьеру.

Снова «зажечь» выгоревшего сотрудника настолько нелегко, что порой проще с ним расстаться или хотя бы отправить в длительный отпуск для восстановления сил. Вовремя предотвратить выгорание можно в том случае, если в компании царит открытая, дружелюбная рабочая атмосфера и сотрудник может пожаловаться на усталость или потерю интереса к основной деятельности, не опасаясь наказания в ответ.