Наука управления. Теория и практика

В методе «затраты – прибыль» для каждого проекта с номером к, рассчитав значение составной прибыли В_к и требуемых затрат С_к, можно рассчитать и величину отношения B_k /C_k, характеризующую ожидаемое значение составной «прибыли» на единицу затрат. Затем, упорядочив проекты по убыванию значения отношения B_k /C_k, получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности. Наиболее предпочтительным является проект с наибольшей ожидаемой составной «прибылью», получаемой на единицу затрат.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой составной «прибылью», необходимо последовательно включать в такой перечень проекты по убыванию отношения B_k /C_k

до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств C*.

Приведем пример, иллюстрирующий применение рассмотренных выше технологий сравнительной оценки альтернативных вариантов проектов.

Возьмем семь проектов P₁, P₂…, P₇, каждый из которых имеет ожидаемую эффективность, скажем ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток времени. Стоимость реализации каждого проекта также известна. Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов приведены в табл. 5.10.

Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов можно представить в виде точек двумерного пространства показателей (рис. 5.5).

Таблица 5.10

Ожидаемый экономический эффект и стоимость реализации проектов

Оценивая сравнительную предпочтительность проектов по двум критериям, можно сделать вывод, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны. Действительно, эффективность проекта № 2 [18] ниже эффективности проекта № 5 [20], а стоимость его реализации [9] выше, чем стоимость реализации проекта № 5 [7].

Рис. 5.5. Сравнительные показатели эффективности и стоимости проектов

В связи с этим проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наиболее предпочтительный проект. Его «перекрывает» проект № 5. Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3. Его «перекрывает» проект № 1.

Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые образуют так называемое множество Парето, т. е. такие, среди которых нет проектов, «перекрываемых» другими.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе «стоимость – эффективность» прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода «затраты – прибыль» можно воспользоваться аналогичными рассуждениями.

Возможны также более сложные процедуры принятия решений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов. Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности, или ценности, проектов. В соответствии с этой процедурой управленец либо эксперт формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы (см. гл. 4).

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующих двум принципиально различным сценариям развития ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует выбору управленца. Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под его контролем (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Схематическое изображение дерева решений

В соответствии с данной процедурой осуществляются оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева решений, характеризующей принятые управленческие решения.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых управленцем. Практическая реализация многих процедур многокритериального выбора возможна лишь с использованием специально разработанных оценочных систем.

5.3. Оценка и оценочные системы

Значительная роль в процессе управления, в том числе при многокритериальном выборе, принадлежит оценочным системам, позволяющим осуществлять обоснованный выбор наиболее предпочтительного варианта из возможных альтернативных вариантов управленческого решения.

Оценочная система, используемая при многокритериальном выборе, включает такие важные составляющие, как:

• перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

• оценку сравнительной важности критериев;

• шкалы для оценки проектов по критериям;

• принцип выбора, на основании которого осуществляется оценка альтернативных вариантов решений.

Формирование составляющих оценочной системы довольно трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки и затрудняют процесс выработки и принятия эффективных управленческих решений.