Нейробиология здравого смысла. Правила выживания и процветания в мире, полном неопределенностей

Но оказалось, что Уэйн Роллинс совершил несколько ошибок, которые стали угрожать его семье и бизнесу. Будто управляя делами даже из могилы, он определил генеральные направления, рассредоточив семейные фонды и по сути разделив империю, капитализация которой в настоящее время составляет 8 миллиардов долларов. Чтобы получать ежегодные выплаты, внуки должны доказывать, что выполняют «представительские» обязательства. После смерти патриарха такая практика получила дальнейшее распространение. Второе поколение Роллинсов стало еще больше контролировать детей. Они наняли частных детективов, чтобы те предоставляли отчеты о каждом шаге детей, дополненные внезапными проверками на наркотики, чтобы определить, заслуживают ли те ежегодных денежных выплат. Это переполнило чашу терпения потомков, в том числе и Глена Роллинса, генерального директора Rollins Corporation. Они подали коллективный иск против отца и дяди, что вынудило Гэри оставить должность. Последовали грандиозные семейные разборки[318].

Наверное, неудивительно, что такой глобальный контроль подрывает способность наследников успешно руководить семейным бизнесом. Хотя в лучших обстоятельствах человек мог бы раньше накапливать опытный бизнес-капитал; в реальности почти 70 % семейных компаний не переходят под управление наследников. Всего лишь в 10 % случаев к руководству приступает третье поколение семейств, а четвертое поколение и вовсе становится у руля в 3 %. Один из факторов, почему такие случаи редки, заключается в долгом сроке пребывания у власти первого босса – примерно четверть века, тогда как пришлый руководитель занимает эту должность не более шести лет. Столь длительное пребывание у власти одного человека может привести к потере гибкости бизнеса, что недопустимо в быстро меняющемся мире[319].

Продолжительный период руководства лишает руководителей следующего поколения важных знаний и опыта, которые основатель приобрел на этой работе, адекватно реагируя на собственные неудачи и успехи. Более того, если второе поколение уверено, что вхождение в семейный бизнес возможно всегда, то такой выбор становится скорее запасным вариантом, и потому соответствующее обучение не становится задачей первостепенной важности, а вхождение в бизнес без надлежащей подготовки и опыта, конечно, угрожает жизнеспособности дела. Понимая это, некоторые боссы предупреждают своих отпрысков, что для получения должности сыну или внуку придется получить соответствующее образование и набраться опыта и только тогда он сможет конкурировать с квалифицированным кандидатом[320].

Разумеется, если семья предполагает передавать семейный бизнес по наследству, он, чтобы обеспечить растущее семейство, должен развиваться очень успешно. Если, скажем, у основателя и его жены трое детей, которые вступают в брак и у них тоже появляются дети, то уже в третьем поколении семья легко сможет вырасти с двух до 25 человек. Будет трудно обеспечить работой всех членов семьи![321]

Однако те семейные компании, которые смогли сохраниться, играют важную роль в мировой экономике. Только в Соединенных Штатах семейный бизнес обеспечивает 60 % рабочих мест. Часто члены семьи продолжают владеть значительной долей капитала компании, во Франции и Германии это составляет 40 %, или в количественном соотношении 259 самых успешных фирм[322].

Таким образом, следующие поколения, возможно, окажутся в лучшем положении, поскольку получат преимущество в приобретении эмпирического капитала в специфической деловой сфере. Однако этот процесс часто тормозится привилегиями, правом наследования и ограничением возможностей, связанным с поколением, находящимся у власти. Все это затрудняет вхождение в бизнес и обучение контингентным расчетам. Когда это происходит, второе и третье поколения сталкиваются с ослаблением возможности для контингентного строительства, что приводит к росту искажающих реальность мозговых пузырей и влияет на устойчивость человека и его управленческие навыки. О важности неудач в процессе накопления профессиональной компетенции образно выразился Томас Эдисон, придумавший электрическую лампочку: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают»[323]. Еще одна инновационная и успешная компания Google X вручает командам призы, если те находят неудачные решения до момента их внедрения. И это совсем иная деловая философия – обычно вознаграждение дается только за успехи[324]. Без сомнения, Эдисон и Google X отметили первостепенную важность неудач в построении опытного капитала – процесса, необходимого для настройки ценных контингентных калькуляторов на всем пути к успеху. В семейных, передающихся по наследству бизнесах, каждому новому поколению руководителей становится все сложнее использовать ценный опыт неудач.

Развитие нацеленного на бизнес мозга