Нейробиология здравого смысла. Правила выживания и процветания в мире, полном неопределенностей

Стандартная бизнес-модель для лабораторных мышей – это прохождение лабиринтов, но один из аспектов рабочей среды, стресс, представляет большую угрозу для оптимального выполнения задания. В эксперименте, проведенном нейробиологом Джонатаном Годбаутом из Университета Огайо, мыши быстро выясняли, где расположены выходы из лабиринта, так что при малейших признаках опасности они сразу же бросались наутек. Однако когда мыши оказывались в длительной стрессовой ситуации, например в лабиринт на несколько недель запускались пугающие их более крупные сородичи, они забывали об имеющихся путях к спасению и бестолково носились по лабиринту[325]. По-видимому, стресс формировал мозговой пузырь, который не позволял мозгу воспользоваться прошлыми контингентными расчетами. Этот факт не удивляет нейробиологов, поскольку стресс негативно влияет на работу префронтальной коры, которая отвечает за практическое мышление, а также гиппокампа (задействованного в развитии пространственной памяти) и даже перестраивает связи в обширной сети нейронов[326].

Неясно, относились ли мыши Годбаута к числу «менеджеров», но исследования по принятию решений с участием людей показали, что, если бы эти мыши и в самом деле были «менеджерами», они бы действовали успешнее, столкнувшись с мышиной «дедовщиной». В ходе одного эксперимента, когда испытуемым предлагали выбрать определенное слово, у менеджеров активировалась подкорковая область мозга, известная как хвостатое ядро. Из главы 3 вы помните, что эта область мозга задействована в обучении и может генерировать у менеджеров более надежную схему определенных реакций. Возможно, эти фундаментальные и знакомые реакции будут менее подвержены стрессу, что позволит как людям, так и мышам находить запасные выходы в кризисных ситуациях[327].

Принятие решений на рабочем месте в момент эмоционального кризиса у работника называется «горячим». Легко сделать правильный выбор, если все спокойно, нет эмоционального возбуждения, – такую задачу Барбара Сахакьян из Кембриджа называет «холодным» решением. А как обстоит дело с горячими решениями, когда присутствует риск и всплеск эмоций? Пытаясь найти ответ на этот вопрос, Сахакьян и ее коллеги исследовали такие эмоционально окрашенные решения, принятые компетентными и подходящими по возрасту служащими предприятий и компаний. У участников эксперимента имелся одинаковый деловой опыт: одна половина участников уже занималась предпринимательством, а вторая половина никогда ранее такого опыта не имела. Примером «холодного» решения может служить планирование открытия нового филиала компании. Это требует больших затрат времени и ресурсов, а «горячее» решение может быть связано с завершением очень крупной и рискованной финансовой сделки, требующей от компании сокращения потерь и определенных действий в четко установленные сроки.

Что же обнаружила Сахакьян? Как предприниматели, так и менеджеры одинаково справились с заданиями на принятие холодных решений. А вот в задании на принятие горячего решения различия между группами были очевидными. Менеджеры были более консервативны в своих решениях, тогда как предприниматели демонстрировали большую готовность к риску, что удивило исследователей, поскольку в 51 год, а именно таков был возраст испытуемых, люди стараются избегать рисков. Разумеется, суть игры не в том, чтобы в неблагоприятной ситуации брать на себя риск, а в том, чтобы в таком случае принимать оптимальные решения. В сегодняшнем деловом мире часто приходится принимать горячие решения, поэтому крайне важно иметь гибкий ум и уметь рисковать. Пожалуй, о большинстве успешных предпринимателей можно сказать, что это расчетливые авантюристы, которые встраивают соответствующие контингентные расчеты в каждое свое решение[328].

Когда мозг предпринимателей и менеджеров исследуют с помощью фМРТ, проявляются различные операционные системы мозга. В одном исследовании перед участниками были поставлены два типа инновационных задач – эксплуатационные, которые требовали поиска оригинальных путей оптимизации существующих рабочих практик, и исследовательские, когда нужно было отстраниться от существующего положения дел и рассмотреть альтернативные варианты достижения целей. При выполнении обеих задач предприниматели и менеджеры должны были продемонстрировать гибкость мышления, поскольку им предложили выйти из зоны комфорта своей рабочей среды. Интересно, что при выполнении этих инновационных заданий, в частности исследовательского, менеджеры чаще «включали» левое полушарие префронтальной коры, которая отвечает за решение задач. У предпринимателей также наблюдали активность в этой области мозга, но у них активировалось и правое полушарие, ответственное за творчество. Таким образом, эксперимент показал, что предприниматели при принятии решений включали не только логику, но и новаторство – способности, которые, возможно, влияют на выбор между запуском бизнеса и управлением уже существующим[329].