Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

8. Каковы проблемные вопросы – список идей, возможностей, препятствий и помех, которые необходимо рассмотреть и решить, что с ними делать как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе?

Полное руководство по ответам на эти вопросы читайте в книге Джино Викмана «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности».

Ответив на эти восемь вопросов, вы получите всеобъемлющее видение, которым сможете поделиться со своими людьми. В конечном счете это приведет к открытию новых возможностей и даст им четкое понимание направления. Если вы занимаете руководящую должность среднего уровня и команда лидеров вашей компании уже проделала эту работу, то просто поделитесь этим видением со своими подчиненными. Если же команда лидеров до сих пор этого не сделала, побудите их заняться этим вопросом.

После того как вы поделились видением со своей командой в первый раз, мы настоятельно рекомендуем продолжать делать это каждые девяносто дней. Вашим сотрудникам необходимо услышать его как минимум семь раз, чтобы оно полностью усвоилось. Проверенным и испытанным способом для этого является ежеквартальное совещание по состоянию компании. Это работает как показано на схеме:

Схема 12

Существует огромная разница между «делиться идеей» и «разделять идею». Первое означает, что вы начали процесс, а второе – что вы его завершили. Именно в этом заключается ошибка многих компаний – они полагают, что если сделать рассылку по электронной почте всем сотрудникам, то все они разделят видение. Мы подчеркиваем важность обмена видением как минимум каждые три месяца.

Один из руководителей компании, занимающийся выплатами пособий сотрудникам, рассказал следующее: «Мы разработали план, как добиться того, чтобы все разделяли наше видение. Начали с ежеквартальных собраний, на которых рассказывали о результатах нашей работы, озвучивали цели и отмечали людей, являющихся примером приверженности нашим ценностям. Затем руководители отделов передавали это послание дальше по цепочке, в свои команды. Энтузиазм был заразителен и помог ускорить наш успех».

Зная, что давать четкое направление означает передавать убедительное видение и создавать возможности, вы должны спросить себя: «Даю ли я четкое направление каждому из своих подчиненных?» Пожалуйста, честно ответьте: да или нет.

Практика 2. Предоставление нужных инструментов

После того как вы определили четкое направление для своих сотрудников, вы должны предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для достижения успеха: обучение, технологии, дополнительные люди. А также вашу поддержку – личное время и внимание.

Из всех этих ресурсов самым важным являются ваше время и внимание. Как ни странно, этот ресурс стоит дешевле всего, но, если у вас не найдется нескольких часов в неделю для одного из ваших сотрудников, издержки в виде плохой коммуникации, застопорившихся проектов и снижения производительности могут быть огромными.

Крис Маршалл из компании Winning Futures поделился опытом: «Недавно я нанял сотрудника по развитию бизнеса, которого обучил применять наш процесс продаж и маркетинговые материалы. После тесной работы с этим человеком я почувствовал уверенность в его способности представлять нашу компанию и эффективно продавать наши услуги. Однако спустя несколько недель я заметил, что он теряет энтузиазм и не получает удовольствия от работы. Поговорив с ним один на один я понял, что подвел его: после обучения я не уделял ему время, чтобы добиться глубокого понимания того, почему и как мы делаем то, что делаем. Чтобы исправить ошибку, я стал ходить вместе с ним на деловые встречи по продажам, где он мог наблюдать за моими действиями, а я – за его. Он очень быстро перестроился и воспрял духом. Мы до сих пор проводим личные встречи, и я иногда вместе с ним хожу к клиентам. Я выделяю время, чтобы встречаться с ним на регулярной основе, и это имеет огромное значение».

Другой руководитель поделился такой историей: «Я отвечал за сотрудников и клиентов по всей стране. Всякий раз, когда ездил к клиентам, я не встречался со своими сотрудниками в этом городе. Всегда спешил вернуться в офис и упускал возможность провести с ними время. Как бы я ни проповедовал важность выделения времени для наших сотрудников, я, конечно же, сам не выполнял этого требования».

Когда вашим людям нужно ваше время, а у вас его нет, вы должны освободить себя, используя инструмент «Делегируйте и возвышайтесь», о котором говорилось в третьей главе. Иначе вы их подведете.

Хотя ваше время крайне важно для ваших сотрудников как ресурс, не упускайте из виду другие важные вещи: обучение, технологии и дополнительные люди. Чтобы узнать, есть ли у них все необходимое, нужно просто спросить. Будет странно воодушевлять сотрудников направлением вашего движения, а в итоге оставить без инструментов для выполнения работы. Это все равно что дать подрядчику проект дома, но не предоставить инструменты и материалы.