Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

В ходе опроса Q12 компании Gallup сотрудникам был задан вопрос: «Есть ли у вас материалы и оборудование, необходимые для правильного выполнения работы?» Многие ответили нет. Эксперты Gallup отметили, что это вызывает у многих сотрудников сильные эмоции, ведь зачастую у них не закрыты даже базовые потребности.

Итак, решите, что вы хотите, чтобы ваши люди создали. Затем спросите себя: «Предоставляю ли я все необходимые инструменты (включая мое время и внимание) каждому из моих подчиненных для достижения успеха?» Да или нет?

Практика 3. Отпустите в свободное плавание

Теперь, когда вы четко определили направление и дали своей команде необходимые инструменты для достижения успеха, пришло время дать им возможность работать и перестать стоять у них на пути. К сожалению, легче сказать, чем сделать. Многие руководители либо не могут, либо не хотят отпустить команду.

Есть одна показательная история на эту тему. Лидер идет по краю обрыва. Вдруг он оступается и падает вниз. На лету он успевает ухватиться за виноградную лозу и повисает в сотнях футов от края обрыва и в сотнях футов от земли. В отчаянии он обращается с молитвой к небесам и кричит: «Есть ли там кто-нибудь наверху?»

К его величайшему удивлению и облегчению с небес раздается раскатистый голос: «Ты веришь?» Лидер в отчаянии, ему нечего терять, и он кричит в ответ: «Да!!! Я верю!!!» Голос отвечает: «Тогда отпусти лозу!»

Лидер в ужасе, никак не может решиться и снова кричит в небеса:

– Есть там наверху кто-нибудь еще?!

Прежде чем вы отпустите сотрудников в свободное плавание, мы должны сделать важную оговорку: прежде чем отпустить, убедитесь, что у вас есть Правильные люди на Правильных местах. У вас должны быть подчиненные, которых вы можете отпустить – те, которые понимают работу, хотят ей заниматься и имеют нужный потенциал. Если они соответствуют критериям, то смогут воспользоваться возможностью, которую вы им предоставили. Если нет, то вы не сможете «отпустить лозу». Пока вы не заполните эти места Правильными людьми, те, кто занимает их сейчас, всегда будут перекладывать на вас свою работу. У вас никогда не будет времени, чтобы стать эффективным лидером или добиваться поставленных целей.

Итак, вы не можете применить эту третью практику лидерства и бездумно отпустить всех в свободное плавание. Или, используя ее как оправдание, сказать: «Ну, вы сказали мне отпустить, я и отпустил. А в итоге потерпел неудачу». Вы обязаны убедиться в том, что каждый подчиненный разделяет ценности, понимает работу, хочет работать и способен на это, прежде чем отпустить ситуацию.

Дэниел Пинк, автор книги «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», указывает на три основных фактора, которые влияют на уровень мотивации человека: Автономия, Мастерство и Цель. В этой практике лидерства мы сосредоточимся на первом факторе – Автономии. Ваши люди хотят иметь свободу делать то, для чего вы их наняли, и они могут расстраиваться, когда вы вмешиваетесь в их работу. Дайте им наставления и свободу, чтобы они могли показать вам, на что способны. Вы становитесь лучшим лидером, когда четко определяете результат, к которому стремитесь, а затем позволяете своим людям добиваться этого результата их собственными способами. Даже если бы вы все сделали по-другому, вы все равно придете к нужному результату.

Один босс поделился своим наблюдением о пользе умения отпускать и о том, как это помогло его команде: «Когда я узнал о концепции “отпустить лозу”, то сразу вспомнил о бесчисленных ситуациях, когда мои сотрудники не смогли принять решения, которые помогли бы нам достичь наших долгосрочных целей. У меня были серьезные сомнения в их способности принимать ключевые решения самостоятельно.

Однако мой подход к руководству “сверху вниз” не способствовал их росту. Например, наши регулярные встречи проходили в невероятном напряжении и давали посредственные результаты. Команда сообщала данные, а я принимал все решения. Однажды, пропустив одно из критически важных совещаний, я понял свою ошибку. В мое отсутствие работа шла отлично, без какого-либо напряжения, но все равно никаких решений принято не было.

Я был расстроен, что они не продвинулись вперед, пока меня не было. И тут меня осенило! Несмотря на то что я говорил своей команде, что они главные, на деле именно я выполнял их работу. Именно я «держался за лозу», сдерживал их и не доверял принятие решений. Получается, у меня были замечательные люди, которые хотели воплотить наше видение, но я не позволял им это сделать.

Для меня настало время «отпустить виноградную лозу» и позволить им вести компанию к воплощению нашего видения. Я понял, что моя команда уже была согласна с направлением развития компании, и они были готовы помочь ей расти. Им нужен был тот, кто ведет их за собой, а не тот, кто говорит, что делать. Чем больше свободы я давал им, тем больше они росли, и тем быстрее мы достигали наших целей».