Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Когда мы проводили сессию с одним клиентом, он жаловался, что не успевает работать, потому что подчиненные весь день стоят в очереди перед его кабинетом. Он сказал, что ему уже пора покупать аппарат, который выдает талончики, как в больнице. Ему казалось, что он шутит, но, по сути, описывал свой грандиозный провал. Он гордился тем, что у него есть все ответы на все вопросы. Он всех контролировал. Не отпуская их в свободное плавание, он лишал себя времени, которого ему так не хватало для выполнения других обязанностей. Это позволяло ему чувствовать себя могущественным человеком, но он не давал своим людям возможности самим искать ответы. И в результате сам создавал себе проблемы.

В своей книге «Одноминутный менеджер и обезьяны» Кен Бланшар напоминает: «Не беритесь за проблему, если она не ваша. Эта обезьяна вам не принадлежит». «Обезьяна» может быть проблемой, препятствием, помехой или чем-то еще, что ваши подчиненные приносят вам. Слишком часто начальник считает, что должен взять на себя эту «обезьяну». Вот как это происходит: целый день подчиненные стучатся в вашу дверь, просят совета, или чтобы вы приняли за них решение, или дали быстрый ответ. Представьте, что этот вопрос или проблема – это обезьяна на их плече. Они приводят эту обезьянку к вам и хотят оставить ее, чтобы вы с ней разбирались.

Что делаете вы? Скорее всего, забираете себе их обезьян. Этот процесс продолжается весь день. К концу дня у вас в кабинете двадцать обезьян, с которыми вам приходится возиться, и вы расстроены, раздражены и подавлены. Не берите их обезьян. Вы не решаете основную проблему. Вам нужно воспитывать самостоятельность в подчиненных, а вместо этого вы позволяете им оставлять вам свои проблемы для решения.

Сделайте так, чтобы сотрудники выходили из вашего кабинета с обезьянкой. Максимум можете помочь советом, и на этом все. Отличный способ вылечить эту эпидемию: когда они приносят вам обезьянку, попросите их заодно принести пару решений. Спросите: «Что бы вы сделали?» В любом случае убедитесь, что, покидая ваш кабинет, они забирают свою обезьянку с собой.

Итак, вот вопрос: «Отпускаю ли я каждого своего подчиненного в свободное плавание?» Да или нет?

Практика 4. Держите в уме общее благо

Спросите себя: «Поступаю ли я так, как сам говорю? Подаю ли я хороший пример?» Это означает, что какое бы видение вы ни доносили до своих сотрудников, ваши действия и решения должны соответствовать этому посланию. Ирония в том, что если вы ставите потребности компании выше собственных, то получите все, что хотите, и даже больше. Как сказал Уоррен Беннис: «Лидер не просто передает послание, лидер и есть послание».

Брайс Хоффман в своей книге «American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company» рассказывает о ключевом моменте в истории компании Ford, когда ее возглавил Малалли. Он пишет: «Руководители Ford наконец-то перестали принимать решения, исходя из того, что лучше для их собственной карьеры, и сосредоточились на том, что лучше для компании в целом. Это был ключ к феноменальному возрождению Ford». Действия во имя общего блага привели к одному из величайших поворотов в истории американского бизнеса под руководством одного из величайших лидеров нашего времени.

Убедительное видение из первой практики лидерства, которое вы донесли до своих сотрудников, и есть то высшее благо, о котором мы здесь говорим. Как только вы его донесете, все ваши действия должны быть согласованы с этим высшим благом. Все слова в мире ничего не будут значить для ваших людей, если вы не подкрепляете их своими действиями. Подход «Делай, что я говорю, а не повторяй за мной» не работает. Помните, что подчиненные наблюдают за вами и, прежде чем решиться на перемены, они оценят, насколько хорошо вы проявляете себя на деле. Как поступаете вы, так поступают и они. Вы должны действовать последовательно с учетом общего блага.

Чтобы убедиться, что его сотрудники всегда действуют во имя общего блага, Тодд Саксе из компании Sachse Construction предлагает им применять «Правило 10, 10, 10». Он объясняет, что первая десятка – это первые десять минут после принятия решения. Эмоции обычно определяют вашу первоначальную реакцию. Что вы чувствуете после этого? Радость или огорчение? Вторая десятка – это первые десять месяцев после принятия решения – краткосрочная перспектива. Спросите себя, сколько денег я заработаю в этом году? Какие ресурсы мне нужны и во сколько они мне обойдутся? Третья десятка – первые десять лет после принятия решения. Теперь спросите себя, как оно повлияет на мою репутацию, отношения, общество и семью?

Тодд призывает всегда оценивать третью десятку как самую важную во всех решениях. Когда вы принимаете решения, исходя из долгосрочного высшего блага, вы начинаете каждый процесс принятия решения с размышлений о том, как оно повлияет на отношения, репутацию компании и будущее.