Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Наметьте дату, время и место вашего следующего перерыва на прояснение. Прямо сейчас. Как стать великим лидером? Вспомните, что сказал президент Эйзенхауэр: «Суть лидерства в том, чтобы побудить человека сделать то, чего хотите вы, но так, чтобы он думал, что сам этого захотел». Давая четкие указания, предоставляя необходимые инструменты, отпуская подчиненных в свободное плавание, действуя во имя общего блага и делая перерывы на прояснение, вы станете великим лидером. Это одна половина формулы, чтобы стать великим боссом! Теперь давайте рассмотрим, как стать великим менеджером.

Глава 7 Пять практик управления

Эффективное лидерство на первое место ставит самое важное. Эффективное управление – это дисциплина, необходимая, чтобы воплощать вещи в реальность.

Стивен Кови

Помните про уравнение: отличное лидерство + отличное управление = ответственность. Также помните, что между этими двумя понятиями есть четкая разница.

Чтобы начать разговор об управлении, давайте признаем правду: вы не можете «управлять кем-то». Управление – это не то, что вы делаете с кем-то; это то, что вы предоставляете для кого-то. Если вы чувствуете, что вам приходится манипулировать или намеренно управлять кем-то, значит, у вас проблемы с людьми. Как утверждает Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»: «Как только почувствуете, что должны кем-то управлять, вы совершили ошибку при найме».

Управление сводится к пяти основным практикам. Если вы будете выполнять их хорошо, то ответственность сотрудников появится как побочный эффект. Вы получите от них все, что хотите, и при этом они не будут чувствовать, что ими «управляют».

Практика 1. Ясно формулируйте свои ожидания

Руководители часто спрашивают нас: «Как мне заставить своих людей брать на себя ответственность?» Ответ таков: без четких ожиданий вы не сможете этого сделать, поэтому начинать нужно с их установления. Великие менеджеры доносят до своих подчиненных в кристально ясных выражениях, какую роль они должны играть. Однако эта практика работает не только сверху вниз. Так же как ваши подчиненные должны понимать ваши ожидания от них, вы должны понимать их ожидания от вас. Это улица с двусторонним движением.

Если вы задумаетесь об этом, то, скорее всего, поймете, что вы не так уж четко формулируете свои ожидания от сотрудников. Вот четыре области, в которых вы должны иметь конкретные ожидания:

1. Роли. Давайте вернемся к пяти основным ролям и обязанностям для Правильного места, которые мы рассмотрели в четвертой главе. Вы обязаны четко сформулировать на приоритетном уровне задачи и результаты, за которые несет ответственность каждый из ваших сотрудников. Мы рекомендуем свести все к пяти основным функциям. При необходимости вы можете конкретизировать их с помощью подробного описания должностных обязанностей. Но лучше начните с такого уровня.

2. Основные ценности. Как мы уже говорили в четвертой главе, это неотъемлемые качества, которые определяют культуру и душу вашей компании. Вы должны донести до своих сотрудников эти ценности, чтобы они точно знали, какого поведения и каких решений вы ожидаете от них в ваше отсутствие.

3. «Большие камни». Это ключевые приоритеты на квартал (часто называемые целями, задачами или инициативами). Мы предпочитаем называть их «камнями» – термин, ставший популярным благодаря Стивену Кови и Верну Харнишу. Очень важно, чтобы вы и ваши подчиненные договорились об от 1 до 7 «камнях», которые они должны выполнить в течение следующих девяноста дней. Когда ваши подчиненные выполняют задачи, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени (SMART), они более активно участвуют в продвижении вашей компании вперед. Для ясного понимания устанавливайте их вместе со своими сотрудниками, а не для них. Вот как:

Схема 14

4. Измеримые показатели. Их также называют метриками или ключевыми показателями эффективности. Когда у человека есть цифры для оценки его работы, это дает ему четкое представление о том, добивается он результатов или нет. Если даны цифры, на которые сотрудники должны ориентироваться, это суть ответственности и четких ожиданий. Нет ничего понятнее цифр. Цифры дают вам данные, факты. А как красноречиво сказал Джон Адамс, «факты – вещь упрямая». Когда мы ожидаем от людей определенного уровня производительности, контролировать их становится намного проще, потому что измеримость добавляет объективности. Мы можем отсечь предположения, эго, мнения и эмоции и сосредоточиться на результатах.