Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Создавая систему показателей в своей транспортной компании P. B. Industries, Эндрю Парк попросил команду тщательно продумать, какие цифры могут предсказать успех или неудачу. Руководитель отдела безопасности считал, что «несчастные случаи» (запаздывающий индикатор) будут хорошим показателем для еженедельного отслеживания. Эндрю спросил его, какие действия могут быть хорошими показателями (опережающими индикаторами) того, когда может произойти несчастный случай. Начальник отдела безопасности назвал три вида неправильного поведения водителей: несоблюдение положенных по закону 30-минутных перерывов, резкое торможение и превышение скорости. Бортовые устройства отслеживали каждое из этих действий, поэтому они стали измеряемыми показателями, которые Энди еженедельно рассматривал со своими подчиненными. Это придало огромное значение безопасности в целом и помогло выявить водителей, которые были явно ниже планки.

Допускаем, что слово «измерение» может заставить вас чувствовать себя неловко или полагать, что ваши сотрудники тоже могут так ощущать себя, когда их измеряют. Пожалуйста, знайте, что сотрудничество и конкуренция не исключают друг друга. Мы не выжили бы как вид, не конкурируя за пищу и не сотрудничая, чтобы найти, убить и съесть ее. Оба эти понятия глубоко укоренились в нашей ДНК. Именно поэтому знание того, добиваемся мы результатов или нет, помогает нам сосредоточиться.

Подумайте о любом спортивном событии, которое вам нравится, как игроку или как зрителю. Что удерживает ваше внимание? Это измерение. Это цифры! В гольфе таблица лидеров суммирует результаты каждого отдельного игрока и говорит вам, на каком уровне он находится по отношению к другим. В футболе, хоккее и баскетболе тоже есть измерения. Представьте, что вы смотрите трансляцию матча по любимому виду спорта, не видя табло. Насколько вы были бы увлечены? Насколько были бы замотивированы игроки? Вы хотите знать, выигрывает ваша команда или проигрывает. Это то, что поддерживает полную вовлеченность каждого. Вы оцениваете игру по этим результатам.

Давайте применим это к бизнесу. Можем ли мы ожидать максимальной отдачи от сотрудников, если не обозначим цифры, за выполнение которых они будут нести ответственность? Есть такая фраза: «Сотрудники уважают то, что проверяет руководство». Без цифр люди тратят энергию на то, чтобы оставаться (или казаться) занятыми, вместо того чтобы направлять свою энергию на дела, которые приносят результаты. Отличные боссы ценят усилия, но сосредоточены на результатах.

Анна Сэвилл из компании JA Frate поделилась историей, подтверждающей важность того, чтобы у каждого работника были свои цифры: «Много лет назад, когда я работала в местной компании по вывозу мусора, мы столкнулись с необходимостью повысить производительность труда водителей. С учетом пожеланий самих водителей и информации об их зоне покрытия, мы установили ежедневные цели по среднему времени сбора мусора, количеству контейнеров и числу остановок, которые они могли выполнить. Мы ежедневно публиковали их результаты, а в конце каждой недели водители, достигшие поставленных целей, заносили свое имя в барабан для розыгрыша топливной карты на 500$. Мы наблюдали, как показатели производительности труда стремительно росли: увеличивалось количество остановок в день и сокращалось время на каждой остановке».

Цифры не лгут, как и факты, это тоже упрямая вещь. Вы либо обозначили измеримые показатели, либо нет. Если вы затрудняетесь в их определении для своих подчиненных, вот краткий список примеров показателей из разных отраслей, которые помогут вам сориентироваться:

• назначенные встречи с клиентами

• поданные коммерческие предложения

• закрытые сделки

• сделанные ошибки

• жалобы клиентов

• бракованные детали

• возвраты продуктов

• рабочее время

• количество используемых единиц техники

• уровень удовлетворенности покупателей

• часы переработки

• оплачиваемые часы

• продажа сопутствующих услуг.

Теперь, когда мы заставили вас задуматься о показателях, применимых к вашему подразделению, давайте вернемся к предыдущему пункту. Ожидания – это комбинация всех четырех областей: роли, ценности, «большие камни» и измеримые показатели. Если вы четко сформулируете свои ожидания, вам почти не придется увольнять тех, кто им не соответствует. Обычно они уходят сами, потому что понимают, что не смогут оправдать ваши ожидания. Это самый здоровый и справедливый подход.

Пол Руби, генеральный директор отеля Herrington Inn в Женеве, штат Иллинойс, формулирует свои ожидания с помощью «Правил Херрингтона: как заполучить гостей на всю жизнь», которые он доносит до всех сотрудников. Вот их краткое изложение:

1) Говорите гостям, что вы можете сделать, а не то, чего не можете.

2) Превращайте проблему в возможность заполучить гостя на всю жизнь.

3) Верьте, что служить другим – это служить себе.

4) Никогда не позволяйте гостям делать самим то, что вы можете сделать для них.

5) Обращайтесь с каждым так, как будто он ваш единственный гость.