Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Поначалу вы можете счесть встречи один на один чрезмерным контролем или подумать, что это перебор. Прежде чем судить, решите для каждого сотрудника, что лучше всего будет поддерживать связь между кругами. Для начальника, которого мы только что процитировали, еженедельные встречи один на один со всеми сработали. Как мы отмечали в пятой главе, ваш стиль руководства не обязательно должен меняться. Стиль этого начальника был более вовлеченным. Вполне возможно, что вы тоже выберете еженедельные встречи один на один, но большинство наших знакомых боссов их не проводят. А вместо них предпочитают еженедельное совещание со всей командой.

Однако могут понадобится более частые встречи с тем, кто недавно принят на работу в компанию или в ваш отдел. Представьте, что происходит в голове у новичка в течение первых трех месяцев. О чем он думает весь день? Какие вопросы у него появляются? Поставьте себя на их место. Если вы быстро введете его в курс дела, то, даже потратив на это больше времени поначалу, в конечном итоге вы его сэкономите. Старая английская пословица верна: «Что хорошо начинается, то хорошо заканчивается».

Уделяя время и внимание новым сотрудникам в течение первых девяноста дней их работы, вы быстро получите дивиденды. Узнаете, действительно ли они соответствуют вашим основным ценностям. Понимают ли они свою работу, хотят ли работать и способны ли делать то, для чего вы их наняли. Это даст вам возможность быстро решить любые проблемы, пресекая их в зародыше, пока они не превратились во что-то серьезное. И так новички быстрее адаптируются и смогут работать в полную силу.

Итак, спросите себя: «Выбрал ли я правильный ритм встреч и связаны ли наши круги с каждым из моих подчиненных?» Да или нет?

Практика 4. Проведение квартальных встреч

Чтобы по-настоящему управлять и продолжать улучшать отношения с каждым из ваших подчиненных, вам необходимо наладить связь на более высоком уровне. В дополнение к еженедельным совещаниям проводите ежеквартальную беседу с каждым подчиненным один на один. Это неформальный разговор о том, что работает, а что нет. Это не аттестация сотрудника и не еженедельная встреча, где вы сосредоточиваетесь на неотложных вопросах. Этот разговор следует проводить вне офиса, за кофе или обедом, но ни в коем случае не за рабочим столом – это слишком формально. Также важно провести эту беседу там, где вас не будут прерывать или отвлекать и где вы сможете говорить открыто.

Квартальные встречи должны строиться вокруг того, что мы называем The 5–5–5™, что проиллюстрировано на схеме:

Схема 16

Эта схема служит напоминанием, когда вы смотрите на своего подчиненного, что разговор должен быть сосредоточен на том, зачем вы собрались. 90 % того, что вы ожидаете от своих сотрудников, относится к категориям Основные ценности, «Большие камни» или Роли. Цель – обсудить, что работает и что не работает в этих трех областях. Открыто обсуждая возможности для улучшения, вы сможете внести коррективы в ваши отношения, которые в результате будут становиться все лучше и лучше. Мы называем систему «5–5–5», потому что обычно существует от трех до семи основных ценностей, от одной до семи целей и от четырех до шести ролей (в среднем всего по пять). Да и запомнить цифры «5–5–5» легче, чем «6–3–4».

Проводите этот разговор регулярно, потому что, по нашему опыту, отношения начинают портиться, а цели сбиваются примерно каждые девяносто дней. Такова человеческая природа: вначале вы ясно видите цели и придерживаетесь планов, которые составили, а потом случается жизнь.

Представьте, что через пару недель после того, как вы договорились о целях, вас неожиданно назначают в рабочую группу. Затем ваша жена записывает вас в судьи на школьном конкурсе вашего ребенка, а ваша собака заболевает. Тем временем ваш подчиненный читает книгу по бизнесу и начинает экспериментировать с тем, что он прочитал. Затем он оказывается втянутым во множество проблем в своем отделе. А супруга просит его потренировать футбольную команду их ребенка. И у его кошки рождаются котята. Проходит пять месяцев, прежде чем вы оба наконец можете выдохнуть. Вы понимаете, что ваши цели и тщательно разработанные планы уже не актуальны. Со всем тем, что произошло, как вы могли помнить, о чем договорились пять месяцев назад? Вот о каком разрыве во времени мы говорим.

Как начальник, вы должны сделать первый шаг, чтобы не дать отношениям пойти по наклонной. Вы должны успеть до начала разрыва, примерно на девяностый день – отсюда и ежеквартальная беседа.