Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Подводя итог шестой и седьмой главам, можно сказать, что вы становитесь великим лидером, когда даете своим людям четкое направление, предоставляете им необходимые инструменты, отпускаете лозу, действуете во имя общего блага и делаете перерывы на прояснение. Вы становитесь великим менеджером, если четко формулируете ожидания от подчиненных, наладили общение, установили периодичность совещаний, проводите ежеквартальные беседы, вознаграждаете и признаете. Побочный продукт работы великого лидера и великого менеджера – появление личной ответственности подчиненных и, следовательно, высокая мотивация в организации, которую вы, отличный босс, создали. Продолжайте работать над собой до тех пор, пока не сможете ответить «да» на пять практик лидерства и пять практик управления, надеемся, в ближайшие полгода.

Когда вы достигнете этого уровня, вы исключите любую возможность галлюцинаций. Это потому, что у вас будет ясное видение, которое все разделяют и знают, как его реализовать лучшим образом.

Пожалуйста, возвращайтесь к шестой и седьмой главам один или два раза в год. Это поможет освежить память и снова настроиться на нужную волну. Сделайте эти повторения частью своего пожизненного пути отличного босса.

Глава 8 Ежеквартальная беседа

И смотри в глаза. Всегда смотри в глаза!

Мистер Мияги (фильм «Парень-каратист»)

Мы редко встречаем руководителей, уверенных в своей способности наставлять, давать обратную связь и вести открытые дискуссии со своими подчиненными. Некоторые берутся за дело с рвением, но потом их одолевает беспокойство о том, куда может завести разговор и что делать, если все пойдет не так, как надо. В итоге они отговаривают себя от него, рассуждая, что лучше не и не начинать, как бы чего не вышло. Они просто боятся смотреть своим людям в глаза и вести настоящий разговор.

Именно поэтому в этой главе мы углубляемся в практику ежеквартальных бесед. Чем лучше вы ее освоите, тем лучше будут ваши отношения с подчиненными, и вы убедитесь, что постоянно находитесь с ними на одной волне.

Когда мы просим наших клиентов начать проводить ежеквартальные беседы, мы сталкиваемся с некоторым скептицизмом и сопротивлением. Вот что мы слышим:

• «Я и так постоянно разговариваю со своими сотрудниками».

• «Я встречаюсь со своими людьми каждый день».

• «Не знаю, где найди на это время».

• «Не хочу, чтобы они приносили мне проблемы, мне нужны решения».

• «Я говорю, но они меня не слушают».

• «Каждые девяносто дней? Серьезно?»

Возможно, вы думаете точно так же. Для многих наших клиентов такая беседа – новая, непривычная и совершенно чуждая практика. Поэтому неудивительно, что поначалу ее проведение кажется странным и даже неловким. Если вы когда-нибудь пытались исправить свой замах в гольфе, то понимаете, что мы имеем в виду. Поначалу новый способ кажется неудобным, но, попрактиковавшись, вы вскоре оцените, насколько естественным он стал и как улучшил вашу игру. Главное – принять тот факт, что вы должны отказаться от того, что не работало, и освоить новый способ.

Босс одной из страховых компаний сказал: «Квартальные беседы оказали ощутимое влияние на заинтересованность и вовлеченность сотрудников. Мы знаем, что, когда они не понимают своей роли, то теряют интерес к работе. Беседы помогают им оставаться на одной волне с руководителем. В результате они чувствуют себя частью команды и знают, как помочь компании добиваться успеха».

Нам задают много вопросов по поводу квартальных бесед. Вот несколько кратких тезисов, которые ответят на большинство из них:

• Планируйте беседы заблаговременно.

• Главное – суть (личный, открытый и честный диалог), а не красивый жест.

• Вполне нормально делать записи – для себя, а не для личного дела сотрудника.

• Это не аттестация.

• Не встречайтесь с ними в своем офисе; выезжайте куда-то.

• Пусть «5–5–5» будет вашим помощником, а не инструкцией. Будьте готовы, но будьте проще.

• Нервничать не стоит – ежеквартальный разговор такой же новый опыт и для вашего подчиненного.

• Беседа взаимовыгодна; каждый из вас уйдет с конструктивной обратной связью, которая сделает вас обоих лучше.

Вы, как и все наши клиенты, поймете, насколько важна эта форма общения. Вы смотрите друг другу прямо в глаза, имея общую цель – сделать друг друга лучше. Подумайте о том, как это повлияет на вашего подчиненного, ваши отношения, ваше подразделение, вашу компанию и, наконец, на вашу уверенность в себе, душевное спокойствие и время. Это направит вас на правильный путь к тому, чтобы стать отличным боссом.

Сроки именно в три месяца лучше всего подходят, потому что, как мы уже говорили в седьмой главе, понимание общих целей начинает расходиться примерно на девяностый день. Деловой климат меняется, отрасль меняется, и вам постоянно приходится соответствовать ожиданиям клиентов. Происходит много всего, и, если вы не будете следить за ситуацией, круги общения с вашими подчиненными разомкнутся.