Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Также вы можете быть одним из тех людей, которые не знают, как похвалить других. Попробуйте воспользоваться одним из следующих способов:

• Просто скажите: «Ты проделал отличную работу!»

• Или: «Я очень ценю ваш вклад».

• «Спасибо, что высказались!»

• «Я рад, что вы в нашей команде».

• Передайте написанную от руки записку с благодарностью.

• Подарите сертификат куда-нибудь.

• Если они задерживались на работе, чтобы закончить сложный проект, отправьте их супругу или супруге записку с благодарностью и сертификат на ужин в хорошем ресторанчике.

Если этих идей недостаточно, ознакомьтесь с замечательной книгой Боба Нельсона «1001 способ поощрить работника». Там вы найдете сотни других вариантов.

Правило трех страйков

Однако иногда, несмотря на все ваши усилия по формированию четких ожиданий, эффективному общению, проведению ежеквартальных бесед и быстрому предоставлению обратной связи, дела не идут. Ваш подчиненный не справляется со своими обязанностями и к тому же не видит или не признает этого. Вот как можно решить проблемы с производительностью, когда дело идет к увольнению. Это называется «Правило трех страйков»:

Первый страйк: встретьтесь с человеком, определите проблему (проблемы) и договоритесь о корректировке действий. «Анализатор людей» из четвертой главы – отличный инструмент для того, чтобы показать им черно-белую картину проблемы, прояснить ваши ожидания и определить, как можно все исправить. Изложите свои пожелания в письменном виде, чтобы исключить любое недопонимание. Если необходимо, пригласите третью сторону присутствовать при разговоре. Дайте сотруднику один месяц на решение проблемы и назначьте время для новой встречи.

Второй страйк: снова встретьтесь с сотрудником и проанализируйте его работу за последние тридцать дней. Если показатели были на уровне или выше планки по «Анализатору людей», значит, сотрудник исправился и вы решили проблему. Если же он снова не соответствует ожиданиям, определите все оставшиеся проблемы и согласуйте план их решения. Изложите свои замечания в письменном виде и, если необходимо, пригласите третью сторону в качестве свидетеля разговора. Дайте ему еще тридцать дней и назначьте новую встречу.

Третий страйк: если проблема не решена к третьей встрече, увольняйте сотрудника. На практике, когда вы эффективно применяете это правило, большинство уходят еще до третьей встречи. Вот почему вам редко придется кого-либо увольнять. Они уволятся сами, потому что не смогут оправдать ожидания, которые вы сформулировали.

Важно: у вас должно быть не менее трех конкретных примеров из статистики по каждому вопросу, который вы поднимаете на каждой встрече. Как правило, человек назовет первый пример совпадением или случайностью. Он придумает отговорку и для второго примера, но на третий скажет: «Вы меня раскусили». Станет ясно, что проблема – не единичный случай. Убедитесь, что человек признает и соглашается с тем, что он находится ниже планки, прежде чем определить план действий.

Надеемся, мы убедили вас в том, насколько важно вовремя давать положительную и отрицательную обратную связь. Если вы согласны с этим, спросите себя: «Награждаю ли я и признаю ли каждого из своих подчиненных как похлопыванием по плечу, так и пинком под зад?» Да или нет?

Самооценка управления

Теперь, когда у вас есть представление о пяти методах управления, мы предлагаем заполнить небольшую анкету, чтобы вы могли быстро проверить себя. Подумав о своих подчиненных, ответьте на каждое утверждение либо «да», либо «нет». Помните, что это ответ «все или ничего».

Схема 17

Пять практик управления – следующие шаги

1. Если вы ответили честно, то, скорее всего, у вас есть одно или несколько «нет». Это упражнение не призвано заставить вас чувствовать себя виноватым или плохим управленцем. Оно должно показать вам те области, которые необходимо улучшить, чтобы стать великим боссом. Как и в случае с «Пятью практиками лидерства», сделайте первый шаг к тому, чтобы стать великим. Наметьте в своем календаре дату, когда вы сможете ответить «да» на все вопросы. Нормой считается полгода с сегодняшнего дня.

Если вы ответили «нет» на какую-либо из практик и не понимаете, как преобразовать свой ответ в «да», перечитайте теорию и примените то, чему мы учили.

2. Обсудите эту анкету один на один с каждым подчиненным. Спросите их, как вы справляетесь с каждой из пяти практик. Это поможет вам услышать правду, улучшит общение и сделает вас лучшим руководителем.