Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Еще одна причина проводить встречи каждый квартал в том, что время летит незаметно и через полгода решения сложных вопросов может оказаться, что у вас больше нет крепких и здоровых отношений с подчиненным. Вот что рассказал один начальник о том, как можно не успеть предотвратить разрыв до его начала: «Я проводил годовую оценку работы одного из членов команды и не успел оглянуться, как прошел целый год и пришло время для следующей оценки. И хотя мы еженедельно встречались для анализа проектов, мы не говорили об ожиданиях, которые я озвучил на этот год. К тому же я обнаружил, что наши отношения стали натянутыми – мои ожидания были не такими ясными, как раньше, и они не оправдывались».

Эта практика очень важна, поэтому в восьмой главе мы сделаем более подробный ее разбор. У нас есть целый список практических предложений, которые помогут вам сделать ваши ежеквартальные беседы с каждым из подчиненных высокопродуктивными и постоянно совершенствующимися.

Итак, спросите себя: «Провожу ли я ежеквартальные беседы с каждым из своих подчиненных?» Да или нет?

Практика 5. Признание и вознаграждение

Независимо от того, хлопают они по спине или дают пинка под зад, великие управленцы быстро признают заслуги своих сотрудников. Наполеон Бонапарт заметил: «Солдат будет долго и упорно сражаться за кусочек цветной ленточки». Исследования показывают, что люди лучше работают за признание, чем за деньги. Хотя деньги важны и вы должны платить своим сотрудникам справедливо, признание имеет большое значение. Не стоит недооценивать силу признания и эффективность обратной связи, как положительной, так и отрицательной. Вот три правила признания, которые помогут вам в этом.

1. Правило 24 часов

Всегда давайте положительный или отрицательный отзыв быстро, в идеале в течение двадцати четырех часов. Ожидание положительного отзыва дольше этого срока снижает его воздействие. Похвала будет казаться неискренней и может быть воспринята как второстепенность. А ожидание негативной обратной связи дает сотруднику время придумать себе оправдание и способ защиты. Они будут отмалчиваться и не воспримут то, что вы хотите донести. Это приведет к обидам и неспособности исправиться. Таким образом, обратная связь данная в течение одного дня изменит поведение сотрудника в ту сторону, в которую вы хотите.

2. Публичная и личная оценка

Всегда критикуйте наедине, а хвалите публично. Не путайте. Критика на публике разрушит доверие, которое вы установили, и повредит вашим отношениям. С другой стороны, признавая и отмечая чьи-то достижения наедине, вы не даете человеку возможности блеснуть перед своими коллегами.

Если у вас есть конструктивная критика для одного из подчиненных, всегда высказывайте ее наедине, потому что человеку так будет легче с ней справиться. А если вы хвалите, всегда делайте это в присутствии как можно большего количества людей. Отличная идея – использовать для этого корпоративные собрания. Это заряжает большинство людей. Это как топливо. Вы наполняете их энергией, чтобы они работали еще усерднее для всех вокруг.

3. Босс vs Друг

Также важно всегда быть их начальником, а не приятелем. Вполне нормально иметь дружеские отношения с подчиненными, но вы должны чувствовать тонкую грань между тем, чтобы быть их начальником и тем, чтобы находится с ними «в одном окопе». Не переходите эту грань. Если вы это сделаете, то никогда не станете великим управленцем. Когда вы считаете их скорее друзьями, то не сможете применить эти практики из-за страха обидеть или необходимости смягчать и вуалировать реальное послание.

Вот история о том, что случилось с одной начальницей, которая позволила размыть грань: «Мы с одним из моих сотрудников были хорошими друзьями и отлично работали вместе. У нас была договоренность, что в офисе я – босс, и она действовала в течение многих лет. В вопросах повседневного контроля, оценки работы и конструктивной критики наше взаимодействие проходило гладко. Однако, когда случился кризис и бизнес пошел на спад, потребовались невиданные ранее увольнения. Мне пришлось уволить моего хорошего друга. Он так и не простил меня, и мы отдалились. Мое сердце было разбито. После этого случая я никогда больше не дружила с сотрудниками – только поддерживала хорошие деловые отношения. Однако после выхода на пенсию я начала общаться с некоторыми из них, и мы стали хорошими друзьями».

* * *

Если вам трудно выразить одобрение, как это делают многие руководители, запишите в календарь ежемесячное напоминание об этом. Это может показаться ужасным – быть таким расчетливым, но, если у вас нет природной способности, заставьте себя не забывать об этом. Эта практика оказывает огромное влияние на ваших сотрудников. Один отличный босс делал это по напоминанию в течение двух лет, пока похвала не вошла в привычку. Теперь он естественно выражает признание; это стало для него второй натурой.