Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Повторимся, ежеквартальная беседа – это неформальная встреча один на один, чтобы поговорить о том, что работает, а что нет. Это не официальное мероприятие, требующее соблюдения протокола. Часто руководители позволяют форме выместить содержание – открытый и честный разговор. Думайте о форме как о препятствии между вами и вашим подчиненным.

Проводите беседу там, где вас не будут прерывать или отвлекать. Мы настоятельно рекомендуем проводить их вне офиса. Сосредоточьте разговор на «5–5–5» – основных ценностях, ролях и «больших камнях». Эти три области охватывают 90 % ваших ожиданий. Некоторые наши клиенты называют практику «прием 5–5–5», потому что она подразумевает его использование во время встречи.

Проводя ежеквартальную беседу, вы уделяете каждому подчиненному свое время и внимание. Помните, что диалог – это улица с двусторонним движением, возможность для вас обоих уточнить ожидания, наладить общение, поддерживать связь между кругами и, при необходимости, вносить коррективы. Хотя беседа не требует документирования, полезно подготовиться и делать заметки до и во время встречи. Чтобы сохранить равные условия, убедитесь, что ваш подчиненный тоже пришел с записями. Помните, что вы делаете заметки для того, чтобы подготовиться к разговору, а не для того, чтобы занести его куда-то. Мы не можем не подчеркнуть это различие. Это не оценка эффективности работы сотрудника, это беседа.

Планируйте встречи заблаговременно. Внесение их в календарь создает предвкушение, которое проявляется в том, что каждый из вас в течение квартала думает о темах для обсуждения. Повышается сосредоточенность на поведении, достижениях и результатах. Ожидание назначенной даты также поможет вам обоим подготовиться.

Подумайте о том, что эта договоренность означает для ваших подчиненных. Она говорит о том, что вы заботитесь о них, что они важны для вас. Внесение встречи в календарь на каждый квартал дает понять, что вы предвидите необходимость встречи, что вы действуете на опережение. Это поможет и им занять проактивную позицию. Они придут подготовленными, чтобы поделиться тем, что, по их мнению, работает и не работает.

Незапланированный разговор, проведенный впопыхах в последний момент, будет существенно отличатся от того, к которому вы заранее подготовитесь. Не будет ни предвкушения, ни предметного обсуждения, ни заметок. Еще хуже, если подчиненным приходится напоминать вам о проведении встреч, или они вообще не проводятся, потому что вы не запланировали их. Когда вы забываете о встречах с ними, вы фактически заставляете их чувствовать, что они вам безразличны.

Когда вы назначаете встречу в первый раз, успокойте своих подчиненных. Тот факт, что вы будете встречаться вне офиса, вероятно, вызовет у них различные тревожные мысли: «Зачем мы встречаемся? Почему не в офисе? Я сделал что-то не так? Меня увольняют?» Они будут нервничать, и вы, скорее всего, тоже. Признайте это в самом начале. Вы можете сказать что-то вроде: «Чтобы убедиться, что мы с вами всегда на одной волне и четко разделяем ожидания, я хочу проводить такие встречи каждые три месяца. Это возможность поговорить так, чтобы нас не прерывали и не отвлекали».

Готовясь к встрече, думайте о «5–5–5». Представьте, что вы смотрите в глаза своему подчиненному и обсуждаете с ним, что работает и не работает в контексте основных ценностей, ролей и целей.

Основная цель ежеквартальной беседы – обсудить два вопроса, которые являются сторонами одной медали:

• Что работает?

• Что не работает?

Давайте рассмотрим каждый вопрос.

Что работает?

Начните именно с этого вопроса. Пусть они поделятся своими достижениями, задачами или процедурами, которые, по их мнению, хорошо идут в компании и с вами, как с начальником. Вы должны выслушать и постараться понять следующее:

• Каким своим достижением за последний квартал они гордятся больше всего?

• Как они этого добились?

• Какой процесс или процедура сработали хорошо?

• Какие препятствия им пришлось преодолеть?

• Кто был наиболее полезен для них?

• Чувствуют ли они, что работают над тем, что действительно важно?

• Чувствуют ли они, что их ценят за работу, которую они выполняют?

• Обеспечили ли вы их необходимыми инструментами?

• Понятны ли им ваши ожидания?

После того как они выскажутся, наступит ваша очередь делиться тем, что, по вашему мнению, работает. Это возможность признать и поблагодарить их за достижения, поведение и прогресс. Будьте готовы привести несколько конкретных примеров. Общие комментарии, вроде «Вы молодец» или «Я слышал о вас много хорошего», выглядят неискренними.

Помните, что за признание люди готовы работать больше, чем за деньги. Даже если зарплата важна, не стоит недооценивать силу признания достижений. И не путайте превосходные результаты с совершенством. Вы можете хвалить кого-то, но при этом ожидать, что он станет еще лучше.

• Скажите им, как вы цените проекты, которые они завершили. Спросите, как этот опыт подготовил их к работе над более крупными проектами.

• Отметьте, что на своей нынешней должности они добились успеха.