Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Не говорите о том, что не работает, а спросите их об этом. Создайте доверительную атмосферу и задавайте наводящие вопросы, чтобы добраться до сути проблем. В безопасной гавани они смогут открыться, и ваш разговор сосредоточится на причинах и решениях, а не на поиске виноватых. Имейте в виду, что если ваш подчиненный боится или не хочет поднимать вопросы в присутствии коллег, то при личном общении ему может быть проще начать говорить откровенно.

Пока они делятся тем, что не работает, вы должны слушать и пытаться понять следующее:

• Какой процесс или процедура нарушены?

• Насколько хорошо они понимают первопричину проблемы?

• Находилось ли решение проблемы непосредственно под их контролем?

• Была ли у них ответственность, подотчетность и самостоятельность в действиях?

• Они хорошо спланировали, но не смогли выполнить? Или сам план был плох?

• Не подвели ли вы их в чем-либо?

• Предоставили ли вы им необходимые инструменты для достижения успеха?

Когда они закончат рассказывать, не озвучивайте сразу свои решения. Просто перечислите проблемы. Потому что теперь ваша очередь делиться тем, что, по вашему мнению, не работает. Будьте готовы и сосредоточьтесь на этом. Ваша задача – сформулировать тезисы с пояснениями.

Как только вы составили список того, что не работает (иногда в нем будет только один пункт, а иногда и десять), пришло время перейти в режим «принятия решений», то есть разобраться, что можно исправить, а что нет. В течение следующего квартала вы будете придумывать способы решения проблем. Будьте готовы помочь, но помните, что обезьяна не должна оказаться на вашей спине. Возможно, вам придется взять один или два вопроса на себя, а над некоторыми вы будете работать вместе, но не забирайте всю их обезьянку. Используйте следующие подсказки, чтобы сформулировать свои вопросы:

• Учитывая то, как все обернулось, что они могли бы сделать по-другому?

• Когда они поняли, что существует проблема?

• Какие действия они предприняли?

• Как они могут устранить проблему так, чтобы она не повторялась?

• Какие ресурсы им понадобятся?

• Как, по их мнению, вы можете помочь?

• Должны ли они сначала принять меры, а затем сообщить вам о результатах, или им следует сначала предложить варианты, чтобы вы могли вместе выбрать то, что им следует предпринять?

• Как вы оба узнаете, что проблема устранена?

На этом этапе, если вы похожи на многих начальников, с которыми мы работаем, вы думаете: «Вот это да! Сейчас на меня обрушится тонна проблем, многие из которых я не в силах решить, ведь я знаю, что некоторые из моих подчиненных – обычные нытики!» Если вам станет легче, вы правы. Мы знаем, что так и будет. Во-первых, вы должны знать обо всех проблемах (реальных или нет); во-вторых, чтобы уменьшить ваше беспокойство, разделите проблемы на следующие три категории:

1. Те, которые решить нельзя

2. Те, которые должны решить вы

3. Те, которые должны решить они

Те, которые решить <emphasis>нельзя</emphasis>

Этот тип вопросов обычно разочаровывает большинство руководителей, потому что они являются примером пустого нытья, или их невозможно решить так, чтобы подчиненный остался доволен. Это заставляет вас чувствовать вину или тревогу. Большинство вопросов из списка относятся к этой категории. Вот что крайне важно понять:

Им просто нужна реакция, ответ или признание!

Мы знаем, что в это трудно поверить, но, будучи большим начальником, вы должны уметь говорить что-то вроде: «Я знаю, что эта проблема сводит вас с ума. Мне нужно, чтобы вы поняли, что она существует потому что [укажите причины], и она не решится. Я просто надеюсь, что вы сможете с этим жить, даже если внутренне не согласны».

Как отличный босс, вы будете время от времени разочаровывать людей, и вы должны научиться принимать их огорчения. Знание этого сделает вас сильнее. Правда в том, что в большинстве случаев Правильные люди на Правильных местах скажут: «Я понимаю и могу с этим жить. Спасибо, что выслушали». Иногда они немного повозмущаются, и вам придется мириться с некоторым дискомфортом неделю или около того, но обычно они приходят в себя и принимают это. Опять же, все, что им нужно, – это реакция. Большинство не очень хороших начальников не дают ответа или обещают, что подумают, но на самом деле просто оттягивают решение нерешаемой проблемы, тем самым вызывая разочарование.

Иногда просто нет выхода. Например, ваша компания использует CRM, на внедрение которой потратила десятки тысяч долларов и часов. Один из ваших новых подчиненных, эксперт по базам данных, жалуется, что ею трудно пользоваться и что есть лучшие системы. Вы понимаете, что он прав. Вы признаете недостатки своей системы, но также сообщаете ему, что в ближайшем будущем не появится возможности перейти на новую систему. Вы просите его как-то подстроиться к той, что есть, и помочь ее улучшить.

Те, которые должны решить вы