Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Эти проблемы вам придется брать на себя и решать, взаимодействуя либо с руководителями других подразделений, либо с владельцем. Сначала договоритесь о сроках (день, неделя, месяц или год), а затем согласуйте точный план действий для их решения, чтобы оправдать ожидания своего подчиненного.

Представьте ситуацию – ваш сотрудник пришел на ежеквартальную беседу с конкретными примерами неработающего процесса. Вы задаете несколько вопросов и понимаете, что процесс действительно нарушен. Вы спрашиваете его, как бы он поступил, чтобы все исправить. Он предлагает изменить ключевой этап процесса, но это потребует корректировки программного обеспечения и дополнительного обучения. Он соглашается подготовить подробный план с бюджетом. Вы устанавливаете сроки реализации плана, которые включают получение одобрения от руководителей других подразделений и вашего начальника. Вы оправдали его ожидания и помогли решить проблему. А также создали для него возможность придумать другие варианты для улучшения работы компании.

Те, которые должны решить они

В идеале вам нужно переложить как можно больше этих вопросов на них, особенно если это действительно их обязанности. Но вы должны использовать тот же подход, что и к проблемам, которые решаете вы. Сначала договоритесь о сроках (день, неделя, месяц или год), когда проблема будет решена, а затем согласуйте план действий, по которому ваш подчиненный будет ее решать.

Если вы хорошо проработали три типа проблем на ежеквартальной встрече, контролируя соотношение вопросов и утверждений, вы сможете делать все гораздо быстрее.

Практикуясь в разработке плана ежеквартальных бесед, вы начнете распознавать истинные способности и потенциал своих сотрудников. В результате вы сможете наставлять их, чтобы они постоянно выполняли работу лучше, чем сами думали, что могут.

Ежегодная оценка результатов работы и Ежеквартальная беседа

Нас часто спрашивают, как сочетается оценка работы за год с ежеквартальными беседами. Если коротко, то они должны дополнять, а не противоречить друг другу. В отличие от ежеквартальной беседы, которая не требует документирования, оценку результатов следует подготовить в письменном виде, подписать обеими сторонами и поместить в личное дело сотрудника.

Мы рекомендуем в течение года провести со своими подчиненными три ежеквартальные беседы и одну годовую оценку. Мы также рекомендуем не обсуждать повышение зарплаты во время годовой оценки. Это позволит сосредоточиться на результатах работы, а не на объяснении причин повышения зарплаты или его отсутствия. Сохраняйте форму оценки простой и не позволяйте ей мешать содержательному обсуждению.

Вот пример простой формы годовой оценки, которую используют многие наши клиенты:

Схема 18

В общем, если хотите сделать проведение годовой оценки более эффективным, начните с ежеквартальных бесед.

Вот вам вопрос. Ждете ли вы с нетерпением, когда придет время давать или получать оценки работы? Если вы похожи на большинство начальников, то ответ будет отрицательным! Почему?

Просим простить за эту откровенную тираду о типичной ежегодной оценке результатов работы. Давайте рассмотрим, как это работает и почему это так непродуктивно. В большинстве компаний аттестация проводится ежегодно, чтобы дать обратную связь подчиненным, обычно связанную с повышением зарплаты. Начальник в последнюю минуту (после кучи писем из отдела кадров с просьбой заполнить анкеты и сдать их) применяет шкалу оценок от 1 до 5, где пять это «отлично», а один – «требует немедленного улучшения». Большинство начальников избегают оценивать кого-то на пять, потому что это вызовет протест со стороны его руководителя или отдела кадров за излишнюю простоту. Они не решаются ставить и самую низкую оценку, потому что это может (а) привести к конфликту и (б) потребовать принятия корректирующих мер, которые обычно представляют собой длинный бумажный след из устных и письменных предупреждений.

Еще более контрпродуктивно то, что большинство боссов считают (или им говорят об этом их начальники), что если поставить сотруднику отличную оценку, то это означает, что ему некуда совершенствоваться. Они путают отличную работу с совершенством. Представьте, как это огорчает людей, заслуживающих отличной оценки. Когда им говорят, что такую оценку получить нереально, что они должны делать? Работать усерднее? Бесполезно. Обычно происходит так: из-за чувства недооцененности они становятся обидчивыми, теряют мотивацию и ищут место, где производительность и навыки вознаграждаются и признаются.

Ежегодная оценка была задумана с лучшими намерениями. Кадровикам пришлось придумать это решение потому, что большинство руководителей вообще не давали подчиненным никакой обратной связи. Мы не знаем, почему они добавили сюда повышение зарплаты, но подозреваем, что их друзья из финансового отдела имеют к этому какое-то отношение.