Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Неудивительно, что очень немногие из наших клиентов говорят, что им нравится давать или получать оценки работы. Вместо прямого разговора с глазу на глаз они спотыкаются о формуляр, ходят на цыпочках вокруг обсуждения повышения зарплаты и полностью упускают суть любых вопросов, до которой можно было докопаться в ходе открытого честного диалога. Некоторые начальники со смехом признаются, что они уже в шестой раз пересматривают форму оценки и ни одна из этих редакций не помогла повысить эффективность работы сотрудников. Вам это ничего не напоминает?

Мы считаем ежегодную оценку результатов работы не более чем сложным «суеверным танцем» двух не желающих танцевать партнеров, которые ненавидят танцы. Пришло время прекратить «крутить фуэте» вокруг процесса, который явно не работает. Почему вы должны придерживаться практики, которая разрушает отношения между начальниками и их сотрудниками?

Конец тирады.

Некоторые наши клиенты отказались от ежегодных оценок в пользу проведения квартальных бесед, но мы не советуем вам заходить так далеко. Вместо этого откажитесь от любых обманчивых шкал оценок. Используйте анкету, представленную на Схеме 18. Таким образом вы сможете провести открытую и честную годовую оценку в сочетании с ежеквартальными беседами. Если вы воспользуетесь этой альтернативой, то обнаружите, что проводить ежегодные оценки легче и интереснее. У вас будет меньше сюрпризов, потому что вы уже трижды за год открыто общались со своими сотрудниками. На самом деле, когда вы проведете эффективную ежеквартальную беседу с каждым из своих подчиненных, вы будете с нетерпением ждать ежегодной оценки, а не бояться ее.

В целом, сила ежеквартальных бесед в их способности улучшить как ваши рабочие отношения с подчиненными, так и показатели компании в целом. Возможно, первые одна-две беседы будут неловкими, как урок танцев, но после третьей или четвертой вы войдете в ритм и пойдет открытый обмен мнениями.

Обратите внимание, что не следует дожидаться ежеквартального разговора, чтобы обсудить поведение или результаты работы, которые, по вашему мнению, наносят ущерб компании или вашим отношениям. Помните о правиле 24 часов, которое мы обсуждали в седьмой главе, посвященной практикам управления, поощрения и признания.

Ведение честного диалога с подчиненными лицом к лицу и построение открытых отношений с ними требуют терпения и настойчивости. Возьмите урок у мистера Мияги, который наставлял Дэниела в фильме «Парень-каратист»: «Смотри в глаза, Дэниел-сан! Всегда смотри в глаза!» Какими бы трудными ни были первые шаги на пути к освоению этой практики, результат стоит затраченных усилий. Не останавливайтесь на достигнутом и пожинайте плоды.

Глава 9 Четыре проблемы с людьми

Увидеть, что это правильно, но не делать это – недостаток мужества.

Конфуций

Даже несмотря на все ваши усилия по применению того, чем мы поделились в предыдущих главах, у вас может быть подчиненный, который не работает на уровне или выше планки – вашего минимального приемлемого стандарта для великих людей. Вы можете надеяться, что он изменится. Однако проблема не решается сама собой. Здесь мы покажем вам проактивные и конструктивные способы решения проблем с людьми.

Когда мы не решаем проблемы с людьми, это влечет последствия для нас, нашего подразделения и компании. Они уже причиняют вам боль, и от них никуда не деться. Все о них знают. И обсуждают их у вас за спиной. Вы должны доверять своей интуиции и делать то, что нужно для всеобщего блага. Слишком часто мы терпим неудачу не из-за самих людей, а из-за недостатка смелости в решении проблем с ними.

На первый взгляд кажется, что существуют сотни вопросов, связанных с людьми, но, как мы описали в четвертой главе, на самом деле их всего четыре.

Четыре проблемы с людьми

1. Правильный человек, Правильное место

2. Правильный человек, Неправильное место

3. Неправильный человек, Правильное место

4. Неправильный человек, Неправильное место

Вы, несомненно, столкнетесь с каждой из них (если еще не столкнулись), поэтому сейчас мы объясним, как они решаются.

Проблема 1: правильный человек, правильное место

Почему «Правильный человек, Правильное место» является проблемой, ведь в конце концов, это ваше определение Великого человека? Это станет проблемой, если вы не будете уделять таким людям свое время и внимание. Подумайте о том, что они чувствуют. Во-первых, в вашей лодке они гребут изо всех сил, работая и за тех, кто отсиживается. Именно они чаще всего вскрывают проблемы, которые мешают работе вашего подразделения. А во-вторых, когда вы тратите драгоценное время исключительно на решение проблем «неправильного места» и «неправильных людей», Великие люди могут чувствовать, что вы воспринимаете их как должное. Без признания с вашей стороны они не смогут полностью реализовать свой потенциал.