Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Эта ситуация особенно сложна, если ваша компания небольшая. Эти люди, скорее всего, работают у вас с самого начала, и у вас нет другого «места», на которое мог бы перейти Правильный человек. Если вы не занимаетесь благотворительностью, то не можете держать человека в штате только потому, что он вам нравится. В идеале, если ваша компания достаточно велика, у вас может найтись еще одно место. Такое решение встречается часто и должно быть вашим первым выбором. Вот история, где человека удачно перевели на более подходящее место.

В компании Broder and Sachse Real Estate Рассел работал аналитиком по приобретению и развитию, занимаясь финансовым анализом. Он был молодым, ярким и полностью разделял ценности компании. Его руководитель Ли и коллеги любили его, и он хотел остаться в компании. Но на деле он был не очень хорошим аналитиком, и ему не особенно нравилось это занятие.

Целый год Рассел и Ли бились за то, чтобы у них все получилось, и все же Ли пришлось делать сложный выбор. Он должен был придумать, что делать с человеком, который подходил компании абсолютно во всем, но занимал не то место. Он решил найти Расселу подходящее место, потому что, в противном случае, ему пришлось бы уйти. Интуиция подсказывала Ли, что Рассел больше любит людей, а не таблицы. К счастью, в отделе управления недвижимостью была свободная вакансия.

Рассел быстро вжился в новую роль и стал суперзвездой. Арендаторы полюбили его, а он полюбил свою работу. Это простое решение оказало огромное влияние на компанию, Рассела, его руководителя и его клиентов.

И все же вам придется сделать непростой шаг, если вакансий больше нет. То, как вы решаете эту проблему, говорит о том, насколько вы заботитесь о своих сотрудниках. Вы обозначили проблему на ежеквартальных беседах и выполнили условия «Трех страйков». Вы убеждены, что сделали все возможное, чтобы помочь, и решаете отпустить человека. Вот как это сделать:

• Назначьте встречу в такое время и в таком месте, чтобы вам никто не помешал. Следуйте политике увольнения вашей компании, и, если она предполагает выходное пособие, подготовьте его и документы до встречи.

• Четко сформулируйте проблему и быстро переходите к делу: «Гарри, несмотря на наши разговоры о том, что тебе нужно прикладывать больше усилий и идти в ногу с растущими требованиями твоей должности, ты остаешься на том же уровне. Результатов просто не было. Ты был олицетворением нашей культуры, и я переживаю за тебя лично. Однако нам пора расстаться, чтобы ты мог найти работу, которая тебе больше подходит. Я помогу в поисках подходящей возможности. Я уже подготовил выходное пособие…»

• Остаток разговора посвятите ответам на вопросы Гарри о его выходном пособии и о том, как вы поможете ему найти подходящую должность в другом месте.

Вы уволили Гарри таким образом, что он смог уйти с достоинством и сосредоточиться на своем будущем. Вы приняли правильное решение для блага своей команды. Оно было трудным, но необходимым, и это вскоре признает и сам Гарри. Кроме того, вы будете спать спокойно, зная, что сделали все возможное, чтобы помочь ему, и пока он работал у вас, и во время поиска работы, подходящей для его навыков.

Некоторые боссы рассказывали нам, что обращались к знакомым, чтобы те помогли таким сотрудникам, как Гарри, быстро найти работу. Они выиграли, потому что устроили человека, который им небезразличен, на Правильное место. И он выиграл, потому что нашел новую должность, которая лучше соответствует его навыкам. Они понимают, что такие люди, как Гарри, не «плохие люди», а просто заняли не то место.

Проблема 3: неправильный человек, правильное место

Возможно, вы «унаследовали», наняли или повысили в должности людей за их исключительную производительность и отдачу, но потом узнали, что они добиваются результатов, нанося ущерб репутации компании, раздражая членов команды и подрывая все то, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе. Обычно это люди, которые ставят свои интересы выше ценностей компании и приходят к своим успехам, переступив через ее культуру. Другими словами, хотя в краткосрочной перспективе они очень продуктивны, в долгосрочной – разрушают вашу компанию.

Если вы игнорируете эту проблему, то даете подчиненным повод думать, что ценности, которые вы отстаиваете, не имеют значения по сравнению с результатами. Описывая этих людей, один босс сказал: «Неправильные люди на правильных местах – это то, что мы называем “продуктивными придурками”. Они высокомерны, и с ними тяжело находиться рядом».

Не позволяйте этим людям держать вас в заложниках. На карту поставлена ваша репутация среди сотрудников и клиентов. Вот три примера: