Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

• Вы наняли его, потому что он обладает необходимыми техническими знаниями для разработки продукта, который должен быть запущен через полтора года. Он ставит себя выше других людей и отказывается делиться с ними опытом. Огромное эго и высокомерие делают его недоговороспособным, но вы избегаете раскачивать лодку до тех пор, пока продукт не выйдет на рынок. Тем временем он говорит всем, что это он должен руководить вашим отделом.

• Вы присудили ей звание лучшего продавца года. Она выдает просто нереальные показатели. Вы знаете, что она не командный игрок, но говорите себе, что охота – спорт для одиночек. Вы также боитесь, что если она уйдет, то заберет с собой своих клиентов. Однако на торговой выставке ваш лучший клиент говорит, что она дерзкая и подлая. Ваши подчиненные и коллеги приводят конкретные примеры того, как она добивается желаемого с помощью запугивания. Тем не менее у вас трудный год, и увольнение лучшего продавца сделает его еще труднее.

• В вашем отделе есть менеджер службы клиентской поддержки, которая работает в компании с момента ее основания. Она компетентна в своей роли, но не разделяет ценность: «Делай, что требуется». Когда все коллеги остаются после работы, чтобы удовлетворить потребность клиента, она уходит ровно в пять, несмотря на то что ее помощь нужна клиенту прямо сейчас. Это вредит всей команде, потому что ее воспринимают как человека, не желающего выкладываться так же, как они.

Это моменты истины для ваших ценностей. Вы должны сделать так, чтобы они учитывались. К сожалению, люди из этой категории часто не замечают поведения, которое подрывает культуру, или цинично рассуждают о том, что результаты – единственное, что имеет значение. Вы можете представить, какой вред это наносит вашей компании, особенно когда этих людей награждают за выдающиеся результаты.

Если поведение такого вашего подчиненного не изменилось, несмотря на ежеквартальные беседы и после двух из трех страйков – он должен уйти. Но вы должны быть готовы к тому, как вы поступите в этой ситуации.

Например, у вас могут быть серьезные опасения, что его уход поставит бизнес под угрозу, потому что он может забрать с собой ключевых клиентов и, возможно, ключевых сотрудников. В этом случае у вас должен быть хорошо продуманный план по минимизации возможных рисков. Некоторые из наших клиентов решались на это только спустя два года, потому что им нужно было сначала создать вокруг себя достаточно сильную команду продавцов, укрепить отношения с клиентами и повысить доход, чтобы стать менее уязвимыми. Например, вы можете связаться с каждым клиентом в течение двадцати четырех часов после увольнения «неправильного человека» и встретиться с каждым сотрудником.

Вы назначили встречу, чтобы реализовать третий страйк. Вот как это лучше сделать:

• Убедитесь, что вы и ваш начальник одинаково смотрите на необходимость прекращения трудовых отношений с этим человеком.

• Если у вас есть специалист по кадрам, убедитесь в его согласии и в том, что вся документация подготовлена.

• Запланируйте встречу и следуйте политике увольнения, принятой в вашей компании. Если она включает выходное пособие, подготовьте его и всю документацию до встречи.

• Встретьтесь с человеком, четко сформулируйте проблему и быстро переходите к делу: «Карл, несмотря на наши разговоры о том, что вам необходимо быть открытым к сотрудничеству, делиться информацией с другими и следовать нашим ценностям, мне и всему отделу очевидно, что вы этого не сделали. Последний инцидент – еще один тому пример. Вы утаили результаты анализа моделей покупок клиентов, из-за чего наш отдел не выполнил план продаж. Это неприемлемо и показывает полное пренебрежение целями, которые мы ставим перед собой как команда. Я решил, что пришло время закончить наши отношения».

Такой тип увольнения сложен, но его влияние на культуру вашей компании может оказаться огромным. На одном из семинаров наш клиент рассказал, что уволил своего лучшего сотрудника за вопиющее пренебрежение двумя основными ценностями. Через несколько минут после его увольнения другие сотрудники стали стучаться к боссу в кабинет, чтобы поблагодарить за это решение. А через несколько дней ему начали звонить старые клиенты, которые хотели восстановить отношения.

Келли Куэллар из компании Zoup! поделилась похожей историей о важности принятия этого непростого решения, настаивая на том, что ценности компании имеют реальный вес: