Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

«У меня была сотрудница, которая только что закончила обучение на руководящую должность. Она отлично училась и выполняла свою работу на должном уровне. Пошел второй месяц ее работы, и мы начали процесс передачи полномочий. Через две недели после того, как она возглавила свою команду, я начала слышать нелестные отзывы о том, что она не соблюдает процессы и грубо разговаривает с сотрудниками. Я быстро организовала встречу и еще раз повторила наши ожидания, которые мы обсудили в первый день ее работы. Я рассказала о наших ценностях и о том, насколько важно хорошо относиться к сотрудникам. Все изложила в письменном виде и дала ей подписать. В конце встречи она заявила, что понимает ожидания и будет их выполнять. Мы договорились встретиться снова через тридцать дней.

Две недели спустя я все еще получала жалобы, потеряла одного из лучших сотрудников и вот-вот могла потерять второго. Нельзя было ждать тридцать дней, чтобы принять меры. Я должна была уволить ее. Она не удивилась и ушла через десять минут без споров. К сожалению, иногда сотрудник знает, что его хотят уволить, и ждет, когда это произойдет. Когда речь идет о важном для бизнеса решении, нужно действовать. Если вы дали указания, уведомили их, а они все равно не выполняют свои обязанности, вы сделали все что могли. Когда ситуация развивается по сценарию “мне наплевать” – это нельзя исправить».

<p>Проблема 4: неправильный человек, неправильное место</p>

Эта проблема наиболее очевидная и в идеале обнаруживается в течение первых девяноста дней после приема сотрудника на работу или после принятия вами руководства. Если вы следовали нашей настоятельной рекомендации из предыдущей главы поддерживать связь между кругами с помощью еженедельного совещания, недостаток станет очевидным уже через несколько недель. Игнорирование этой проблемы чревато тяжелыми последствиями, как подтверждает опыт одного сотрудника, работавшего на не очень хорошего начальника:

«У моего босса была сотрудница на ведущей должности, которая определенно была не тем человеком и на не том месте, но он отказывался разбираться с ней. Несмотря на то что проработала на этой должности более двух лет, она не понимала системных аспектов своей работы и в итоге создавала много трудностей для всех сотрудников нашего отдела. Одна половина проблемы заключалась в том, что мой босс не хотел признавать, что совершил ошибку, наняв ее. Другая половина в том, что он был одним из тех начальников, которые считают, что могут “спасти” людей и сделать их лучше. На самом деле эта ситуация разрушала моральный дух всего коллектива, из-за чего некоторые ключевые сотрудники уволились».

Еще более неприятно, когда начальник считает, что любой человек на должности лучше, чем пустое место. Один начальник сформулировал это убеждение так: «Ползадницы лучше, чем вообще без задницы». На самом деле это проблема начальника, а не только работника.

Если до, во время и после ежеквартальных бесед и еженедельных совещаний вы понимаете, что человек явно не дотягивает до планки и не изменился даже после двух страйков, вы должны уволить его. Следуйте той же процедуре, что и для третьей проблемы.

Иногда, однако, в случае вопиющих нарушений: воровства, мошенничества, порчи имущества, вы должны сразу перейти к третьему страйку – уволить сотрудника.

Во всех этих проблемных ситуациях с сотрудниками вам стоит понимать, что вы должны взять инициативу на себя. И хотя увольнение может доставить вам неудобства, это тоже часть работы руководителя. К сожалению, во многих компаниях вопросы взаимоотношений с сотрудниками перекладываются на плечи отдела кадров, что ставит его в сложную ситуацию, заставляя выступать посредником в каждом споре. Одна компания поручила своему менеджеру по персоналу увольнять «плохих сотрудников». Эти увольнения происходили по пятницам, которые, как вы догадываетесь, стали известны в коллективе как «черная пятница». Такая практика привела к формированию культуры страха.

Когда руководители не могут лично и быстро решать проблемы сотрудников, случаются плохие вещи. Самый страшный удар – вы теряете уважение своих подчиненных. Они хотят знать, что вы заботитесь о них, их поведении и результатах работы. Отдел кадров должен лишь помогать руководителю решать проблемы с сотрудниками последовательно, справедливо и своевременно, а не взваливать на себя их работу.

Решив четыре проблемы, связанные с людьми, вы продемонстрируете, что у вас есть все необходимое, чтобы быть отличным боссом. Устранение сбоев тоже имеет значение, когда вы пытаетесь построить мощную культуру с Великими людьми.

<p>Глава 10</p><p>Еще немного о людях</p>

Характер выше интеллекта – великая душа будет сильной, чтобы жить, и сильной, чтобы думать.

Ральф Уолдо Эмерсон