НКО. Как устроены некоммерческие организации

Отвлекусь на секунду, чтобы рассказать небольшую предысторию. Рабочая группа по созданию фонда в одной из первых презентаций выбрала такой космический стиль – черный фон, а на нем что-то большое и рыжее, почти как планета. Случайно дизайнер это нащупал, но всем так понравился оранжевый цвет за свою инновационность и теплоту, что мы решили его сохранить. И одновременно между собой стали называть задачи по поиску новых мещеряковых и технологическим прорывам термином «оранжевое пятно». Так и пошло – есть «оранжевые» межгалактические проекты, а есть рутинная работа по построению инфраструктуры помощи слепоглухим.

Тут соотношение было где-то 25–30 % на перспективные исследования, а около 50–55 % – на создание системы помощи. Были небольшие подвижки год от года, когда мы в рамках корректировки стратегии чуть увеличивали вес научных проектов, например, или, наоборот, говорили себе: «Ну, хватит пока кормить науку, на следующий год есть шанс продвинуться в проектах помощи».

Наконец, была еще третья ось. Начиная с проекта бюджета на 2016 год, мы задумались о «вкладе в века». Вернее, о двух категориях, ориентированных на перспективу и показывающих устойчивость. Первая – это расходы на проекты, которые должны жить под девизом «это все, что останется после меня». Речь идет о тех направлениях, которые выживут и по-прежнему будут ценным активом, даже если завтра фонд возьмет и закроется. Конечно, это прежде всего вложения в людей: в подготовку специалистов, в воспитание молодых ученых, в выпуск книг и фильмов, в какие-то инициативы, связанные с сохранением исторического наследия (например, музей в Сергиево-Посадском детском доме или цифровой архив Ильенкова и Мещерякова).

Вторая категория – «План Б». Так мы «красили» статьи расходов, которые отражали потенциальные новые направления развития: работа с детьми с ТМНР, поощрение инициативы самих слепоглухих людей и помощь им в создании общественной организации, работа слегка за рамками слепоглухоты с вовлечением не только наших подопечных, но и вместе с ними людей с другими нозологиями. С этим блоком мы работали где-то два-три года, а потом, после утверждения обновленной стратегии, остался только «Вклад в века».

Думы о «вечном» занимали около 45–50 % бюджета – нам казалось важным вкладываться именно в такие устойчивые проекты, а не только в сиюминутную деятельность, как бы «проедая» деньги, а не инвестируя их в будущее. Радует, что такой подход всегда находил понимание у наших попечителей, хотя периодически шли дискуссии о том, стоит ли сосредоточиться в большей мере на помощи здесь и сейчас.

В целом, завершая этот раздел, можно сказать, что от правильной постановки целей зависит очень многое в функционировании и развитии организации. Это не значит, что цели должны быть железобетонные. Напротив, ежегодно можно и нужно уточнять какие-то параметры и проявлять гибкость в пересмотре тактики – способов достижения результата. Но стратегическую рамку, хотя бы на уровне мегацелей, держать важно. Помимо всего прочего, это помогает и в пиаре – проще рассказывать внешнему миру, чем же занимается твоя организация.

Фонд «Со-единение», по сути, прошел полный круг. В начале, когда мы только создавались, шла речь о том, чтобы две глобальные цели реализовывать с минимальным количеством штата, с широким использованием аутсорсинга и больше в режиме «fund». Потом, когда началась реальная работа, выяснилось, что партнеров для аутсорсинга не так много в некоммерческом секторе и их надо выращивать. А значит, заниматься не только распределением денег, но и содержательным наполнением и реализацией по модели «foundation». В итоге задачи были выполнены, ожидаемые результаты достигнуты, создано «со-звездие» организаций по разным направлениям.

Конечно, у нас возникала и шальная мысль – что к 2023–2024 году «Со-единение» просто исчезнет как организация, которая выполнила свою миссию: сначала создав систему помощи, а потом следом – устойчивую сеть профильных НКО, которые должны заменить фонд.

В истории благотворительной сферы такие примеры единичны, а для нашей страны они не очень характерны. Ведь многие создают организацию, чтобы реализовать себя, а не просто решить проблему, а самореализация – процесс практически бесконечный. К тому же в России, в отличие от США, например, руководитель НКО обычно рассматривает ее как свою «частную лавочку», как некое ИП только в социальной сфере. Руководитель, он же по большей мере учредитель, чувствует себя полноценным хозяином. А какой же хозяин закроет свое предприятие добровольно? В Америке чуть-чуть другой подход. Там менеджмент НКО обычно наемный, поэтому никто не сокрушается, когда учредители меняют директора или топ-менеджеров, это нормальный процесс.