НКО. Как устроены некоммерческие организации

Опять же, проверяющие из Счетной палаты призывали нас идти по пути госбюджета, то есть детализировать предстоящие расходы до условной скрепки или карандаша. Есть статья «Летняя школа для специалистов», распишите там подробно, сколько уйдет на билеты, сколько на проживание, сколько на еду, сколько на канцтовары и т. д. и т. п.

Но мы снова отбились и сделали по-своему. Во-первых, очевидно, что ты не можешь до рубля просчитать стоимость билетов или проживания в сентябре одного года на июль следующего, как и оценить точное количество пачек бумаги или ручек, которые тебе нужно будет купить для мероприятия. Либо для этого нужен огромный аппарат финансового планирования, которого ни у одной НКО нет – да и необходимости содержать такое количество людей, как в госструктурах, точно нет.

В этом смысле мы пошли практически по той идеальной формуле, которой придерживается сейчас ФПГ в своих заявках – там требуется указание примерного количества и примерных цен, исходя из текущих прейскурантов и опыта прошлых лет. В процессе защиты бюджета эти детали мы с руководителями программ обсуждали, а в публичной версии давали агрегированные версии по проектам или по крупным мероприятиям. Опять же этот заложенный таким образом люфт позволяет менеджменту чувствовать свою управленческую востребованность и свободу маневра внутри той или иной статьи, а это важный элемент мотивации для любого руководителя.

Во-вторых, у проверяющих, особенно из государственных или окологосударственных структур, есть железное правило. Они смотрят на соответствие форме. Поэтому если у тебя в нормативных документах – утвержденном бюджете – написаны такие-то цифры, то потом ты обязан обеспечить их исполнение. Больше потратил – наказать, сэкономил – тоже наказать. Вот мы и решили, что если коллективный орган управления утверждает показатели с такой степенью детализации, с которой мы их потом можем исполнить, то за них и надо держаться. А то потом билеты подорожают, на проживание удастся договориться бесплатно, канцтовары подарит еще какой-нибудь донор… Нам же придется доказывать, почему мы отклонились от расходов по скрепкам. Зачем же тратить на это свое время?

Впрочем, при подобном высоком уровне доверия команде (а это важный элемент работы любой НКО) эффективный контроль тоже никто не отменял. В 2018 году мы дошли в своем развитии до поквартального планирования бюджета: стали прикидывать, сколько денег придет в квартал и сколько будет израсходовано.

Оказалось, что это здорово всех тонизирует и позволяет более грамотно распределять мероприятия по году. Хотя цикличности все равно не избежать. Первый квартал – голодный, средств у организации мало. Второй квартал – оживление, а в третьем – традиционный сезон отпусков, поэтому даже крупные летние мероприятия не позволяют выйти на большую активность. Четвертый квартал – все крутятся как белка в колесе, чтобы успеть многое перед Новым годом. Но при поквартальном финансовом планировании ситуация все равно выравнивается, хотя и далека от идеала: обычно в первое полугодие тратится процентов 30–35 от запланированного бюджета.

Еще один элемент контроля – это проверка контрагентов и стандарты того, что в банковской среде называется «комплаенс». Как сказал однажды председатель нашего Попечительского совета Герман Греф, «Дима, каждая сделка у вас должна быть такого уровня прозрачности, чтобы ее не стыдно было завтра опубликовать в “Нью-Йорк Таймс”». Мы до этого полноценно доросли в 2018 году – с реестром поставщиков товаров и услуг, с проверками по открытым источникам, в том числе на наличие конфликта интересов, с минимизацией количества договоров ГПХ и сделок с разного рода малознакомыми ИП и т. д. В 2020 году финансовый директор написал и политику «комплаенс», то есть минимальных обязательных требований к контрагентам и к любому договору, который заключает фонд.

Это кажется очень сложным, но спасает в трудных ситуациях. Мы в какой-то момент вступили в жесткую дискуссию с проверяющими и получили «ответочку». Они нашли гипотетическую схему «вывода средств». Вернее, просто в режиме «допущения» «предположили», что наши транши на технологические проекты контрагент дальше отправил на какое-то ИП, чья деятельность якобы была «блокирована» банком. Для нас это, естественно, был вопрос репутации, по которому мы назначили собственное служебное расследование. Казалось бы, странно некоммерческой организации отслеживать деньги (не государственные, не бюджетные) до конца цепочки, особенно когда идет оплата за услуги. Вы же, купив в магазине колбасы, не следите за тем, как магазин, а за ним фермер-поставщик и все другие потратили ваш рубль? Вам колбасу продали, ее качество и цена вас устраивают, а что дальше – уже не важно. Но мы решили проследить.