НКО. Как устроены некоммерческие организации

Новогодние сувениры – это вообще по умолчанию. Но тут тоже лучше подходить не банально. Ведь так легко представить себе приемную любого большого человека, заваленную пакетами, календарями, елочными игрушками, кружками, свечками и прочим непрактичным хламом, который в лучшем случае уходит секретарю или теще на дачу. Поэтому лучше поломать голову, но выделится на общем фоне: чтобы было практично и необычно. У нас был, например, подбор книг из серии «Библиотека “Со-единения”», или изумительные фанерные настенные часы, сделанные руками слепоглухих, или вкусное варенье, сваренное в Пучково. А однажды мы заморочились и всем офисом напекли новогодних кексов для наших партнеров с фамилиями укладчиц и укладчиков в коробочках. Или к какому-то из подарков добавили колбочки с запахом «Нового года» – специально подобранным ароматом компании Demeter (запах елочных иголочек, мандаринов, корицы и гвоздики, кажется).

Шаг номер шесть – постоянная коммуникация. Как ее обеспечить? В нашем случае мы попросили всех членов Попечительского совета выделить нам «офицеров связи». Это может быть глава благотворительного фонда той или иной компании, или личный помощник, или человек, который отвечает за корпоративную социальную ответственность. Самое главное, чтобы всегда был прямой доступ и к нему, и к его руководителю. Технология вовлечения – такая же, как уже описана выше.

Добавили еще один механизм – рабочие группы Попечительского совета. Одна – по содержательной части работы, другая – по финансовой. И дальше два раза в год появляется возможность собирать «офицеров связи» и делиться с ними результатами работы и планами, проводить предзащиту бюджета, получать обратную связь по проектам и корректировать их на основе этих замечаний. Логично, что эти мероприятия мы приурочивали к маю, когда как раз заканчивалась проверки и шла подготовка к заседанию Попсовета, и к ноябрю, когда была одна из стадий формирования бюджета.

Наконец, седьмой момент – это постепенное снижение финансовой нагрузки на членов Попсовета. Тут, конечно, будут возражения классиков фандрайзинга, которые пишут: нельзя снижать взносы, только на повышение надо работать, иначе человек психологически теряет интерес к проекту, не видит его развития. Но мы честно с самого начала сказали: спасибо за мощную поддержку на старте, мы сделаем все, чтобы диверсифицировать источники финансирования и не перегружать членов Попсовета. Если в 2014–2015 году их вклад в бюджет фонда был около 80 %, а потом 65 %, то затем мы его снизили до 40 %, а в идеале стремимся к 35 %. И не только за счет наращивания поступлений из внешних источников, но и за счет плавного снижения сумм поддержки от Попечительского совета. Опыт многих фондов, кстати, показывает, что удачно работает схема, когда члены Попечительского совета покрывают административные издержки, то есть обеспечивают существование самой организации, а на проекты привлекаются уже внешние пожертвования.

Какие возникают трудности? Прежде всего, чем более звездный состав у вашего Попечительского совета, тем сложнее всех этих занятых людей собрать в одном месте. Мы решили вопрос нетривиально: проводим заседания на полях Петербургского международного экономического форума, куда большинство членов нашего Попсовета так и так приезжают.

Здесь есть некий лайфхак по поводу того, как обеспечить кворум: у вас должен быть достаточно большой состав, но не слишком большой. Лучше, если Попсовет держится на уровне 10–20 человек. Тогда довольно просто собрать необходимую для кворума половину участников, и при этом есть возможность обеспечить в составе представительство тех пяти категорий, о которых мы говорили выше. Если же число увеличивается до 30 (а у нас первоначально так было), то мобилизовать 15 руководителей с перегруженным графиком уже сложнее.

Соответственно, собирать всю команду Попечительского совета целиком уже больше одного раза в год не получается. И тогда выходишь из положения обилием неформальных встреч, но уже группами по интересам.

Большое количество уважаемых и известных людей создает и сложности с ротацией. У нас в этом смысле была совсем любопытная загвоздка. Дело в том, что протокол с решением о создании фонда подписал Владимир Владимирович Путин, председатель Наблюдательного совета АСИ. А приложением к протоколу, подписанным им, был и первоначальный состав Попечительского совета. Когда года через полтора мы столкнулись с тем, что некоторые коллеги снизили свой интерес к проекту, выяснилось, что вывести их из состава Попсовета – это целое дело. Ибо такая подпись под протоколом – это как сургучная печать, которую не сломать. В документы с подписью президента никто не решается вносить изменения. В итоге мы подождали разумного срока в три года, а затем начали по чуть-чуть обновлять состав Попечительского совета – вводить новых желающих, выводить тех, для кого поддержка слепоглухих стала неактуальной.