НКО. Как устроены некоммерческие организации

В составе совета организации, как и попечительского совета, обязательно должно быть «ядро» из активных членов. Лучше, если это будет процентов 60, тогда орган, действительно, будет живой, одна половина будет постоянно будить вторую половину. Наверное, если правильно определена мотивация каждого из членов совета, то можно дойти до результата в 90 % активности. Не 100, потому что всегда кто-нибудь будет отваливаться в силу занятости или не будет заинтересован в какой-то конкретной теме. Но, с другой стороны, 90 % активистов – это сложная история в плане регулирования и удержания общей рамки обсуждений. Поэтому 60 % представляется таким оптимальным числом. Да и кворум, и необходимая половина для принятия решений будут гарантированы при таком соотношении: даже если между членами совета возникнут серьезные разногласия, половинку вы всегда из разных лагерей соберете.

Очень важно, чтобы в составе совета были один-два «неудобных». Знаете, всегда есть такие люди, которые задают заковыристые вопросы, предлагают совершенно иную точку зрения на процессы, ничему не верят с первого слова и т. д. Наличие таких сомневающихся – это очень ценное приобретение. Потому что именно в диалоге с ними и обеспечивается развитие, учет возможных ошибок и недооцененных рисков. В этой связи никогда не надо стремиться к «совету соглашателей». Если там все заодно и всегда «за», то это проще для менеджмента в текущем моменте, но грозит неудачами организации в средне- и долгосрочной перспективе. Это все то же «разнообразие», которое важно обеспечить, как и среди попечителей. Только если в Попсовете большую роль играет diversity в профессиональном опыте, то в совете – и бэкграунд, и разнообразие взглядов. Как говорится, главное – чтобы ценности совпадали и люди в спорах не переходили на личности. Тогда все будет функционировать очень конструктивно.

Помню, как мы полгода «вылизывали» положение о закупах. Хотелось сделать что-то не очень монструозное, как у государства, но при этом и достаточно приличное. Найти оптимальные процедуры, которые бы и работу не тормозили, и контроль с конкуренцией обеспечивали, и прозрачность для внешних аудиторий тоже. Брали за основу документы дружественных организаций, крутили так и сяк пункты из федерального закона, спорили о том, какая может быть степень свободы – и тут как раз с учетом опыта предыдущей работы мнения членов Совета разошлись. Каждый считал идеальным свой шаблон и советовал нам: «Ну, возьмите вы, наконец, нормального юриста, пусть он все напишет». При этом критерий «нормальности» у всех был свой. В итоге получился компромиссный документ, который вобрал в себя лучшее, но не убил деятельность, не утопил ее в бумагах. И дальше, когда мы делали положение о порядке распоряжения имуществом фонда, все уже было заметно легче – точки стыковки взглядов были понятны.

Ну, и говоря о работе, это не только усилия председателя по «челночной дипломатии», но и готовность самих членов совета к загрузке. В «Со-единении» заседания Совета проходят раз восемь в год. Это достаточно много, но опять же важно для поддержания того самого информационного поля. На каком-то этапе, когда команда в совете сформировалась, можно делать реже – оптимально раз в два месяца. Минимум – это раз в квартал (полуспящий режим), а абсолютный максимум – до 10 заседаний в год (но чаще всего такая частота означает, что совет не отошел от желания влезать в оперативную деятельность).

Кстати, если кажется, что не наберется материалов для обсуждения раз в два месяца, то это заблуждение. Когда совет живой, то через него постоянно нужно прокачивать поток документов – согласования различных отчетных показателей, обсуждение итогов проверок, возникающие ситуации конфликта интересов, крупные сделки (а у «Со-единения» в том самом положении о закупках устанавливается «потолок» для исполнительного директора и закупочной комиссии по сумме возможных контрактов), подготовка к заседанию Попечительского совета, одобрение размещения свободных средств на депозитах и прочее.

Здесь важно почувствовать степень усталости членов совета от рутины – в определенный момент какие-то вещи можно перевести на ежегодную основу. Например, мы раз в год выносим историю с определением списка контрагентов по конфликту интересов или раз в год даем поручение директору обеспечивать сохранение средств на таких-то условиях. Иногда, наоборот, менеджменту выгоднее вынести какие-то вопросы на обсуждение Совета, чтобы разделить с ним ответственность и избежать обвинений в волюнтаризме. В этом смысле решение Совета – это надежная юридическая защита и мощный аргумент перед любой проверкой, потому что высший орган управления посчитал именно такой-то вариант правильным.