НКО. Как устроены некоммерческие организации

С учетом нашего «звездного» Попечительского совета ответственность принимать поначалу было сложно – все боялись и желали дополнительных согласований. Медленно, но верно привыкали к тому, что большие начальники имеют свою сферу компетенции и не готовы вникать в детали управления, а согласования с ними требуют лишь самые принципиальные моменты.

Здесь важно еще, чтобы члены Совета работали с менеджментом в одной упряжке, а не пытались лишь вместе пожинать лавры. Потому что всегда есть соблазн: победы разделяем, а вот провалы – это все менеджмент, «мы ни при чем» или любимая фраза «мы же говорили». Поэтому важно потратить время на то, чтобы эту упряжку, эту команду сформировать. У нас на это ушло где-то года полтора.

Этот же год ушел на отстройку культуры коммуникаций внутри Совета. На начальном этапе, когда фонд запустился и пошла ежедневная работа, менеджмент, естественно, убежал вперед. А члены Совета, которые раньше в рабочей группе полностью контролировали процессы, почувствовали себя в некоем информационном вакууме. Как говорил Джеймс в «Саге о Форсайтах», «мне никогда ничего не рассказывают». Тем более что возникало ощущение: мол, они там в рутине уходят от изначальных замыслов. Отчасти это, кстати, соответствовало реальности, потому что в процессе осуществления проектов менеджмент так или иначе натыкался на разные подводные камни, которые надо было обходить, или даже попадал в ситуации, когда надо было отказываться от каких-то первоначальных задумок. А обсуждать это каждый раз с Советом времени, разумеется, не было.

Как это часто бывает, недостаток коммуникации или неправильная коммуникация ведут к напряженности. Люди пугаются неизвестного, начинают домысливать какие-то вещи: ведь если стакан наполнить информацией на 10 %, то остальные 90 % люди придумают сами, и не факт, что это будет хоть как-то соответствовать действительности или говорить в пользу владельца стакана. В какой-то момент даже казалось: все, надо уходить, пусть выбирают нового президента, невозможно преодолеть блоки и всем все постоянно объяснять. Но терпение и поддержка Попсовета сделали свое дело. После нескольких раундов словесных баталий мы наладили процесс регулярного обмена информацией, четко распределили роли и договорились, что Совет не пытается вмешиваться в оперативное управление. Ибо времена исходной рабочей группы безвозвратно прошли.

Принципиальный момент – четко определить мотивацию каждого из членов совета. Она у них может быть абсолютно разная. Кому-то важно дело, которым занимается организация, и он хочет с ее помощью продвинуть свои идеи, кому-то значим статус – член совета в престижной и известной структуре, кому-то хочется расширить круг своих связей и знакомств – и совет в этом плане отличный инструмент, кто-то хочет засветиться и получить дополнительную пиар-поддержку, кто-то просто пришел по дружбе и готов быть полезен в любом качестве, только скажите в каком. Бывает и так, что кто-то откровенно не понимает, зачем он оказался в коллективном органе управления.

В этом смысле работа председателя сродни труду психотерапевта: деликатно выяснить с каждым его роль и его взгляды на эту роль, а затем попытаться сконструировать всю систему так, чтобы каждый нашел в ней достойное место и был счастлив. Поэтому не стоит стесняться долгих разговоров с каждым из членов совета по отдельности. Не потому, что «разделяй и властвуй», а потому что это, во-первых, проявление внимания к человеку, что всегда важно, а во-вторых, возможность подробно обсудить какие-то индивидуально значимые вещи, ответить на все возникающие вопросы без суеты. И тогда на общем заседании все уже чуть-чуть по-другому воспринимают информацию, находятся в едином смысловом поле, ведут себя гораздо более рационально, а не эмоционально.

Что еще следует учитывать? Прежде всего количество. В идеальном мире это нечетное число членов, лучше семь человек. Можно пять или девять, но все, что больше, уже затруднительно превратить в коллектив единомышленников. В законе обычно говорится про «не менее трех человек», но трое – это совсем маленький и ручной совет, который, скорее всего, будет существовать у вас больше для проформы, чем для активной деятельности.