НКО. Как устроены некоммерческие организации

Еще одна деталь: не стоит смешивать в составе совета доноров и реципиентов средств. Это периодически создает ситуации конфликта интересов, перетягивания внимания к своему проекту у коллег.

И в целом нарушает некую однородность, цельность структуры. Нам было сложно с этим что-то сделать, потому что количество знаковых экспертов по тематике слепоглухоты сильно ограничено. Но если тема более широкая, то попробуйте привлечь специалистов, у которых будет чуть более отстраненный взгляд на проблему, возможно, из академических кругов.

Надо помнить, что сопровождение деятельности Попечительского совета – это работа, а не просто организация одного заседания в год. Она требует серьезных временных и энергетических затрат на поддержание персональных коммуникаций, и это должно быть частью функционала кого-то из топ-менеджмента. В нашем случае связующим звеном являлся президент, который одновременно возглавлял Совет фонда.

Кроме того, нужны реальные финансовые вложения в пиар, потому что попечители, да и любые доноры, хотят наглядных результатов. Как говорил один из моих бывших начальников, «если ваше событие не показали по телевизору, то считайте, что его и не было». Действительно, необходимо выбирать каналы донесения информации, с учетом специфики Попечительского совета: кому-то важно, чтобы был сюжет на «России-24», например, а кому-то – видеть упоминания организации в телеграм-каналах или где-нибудь на билборде на Рублевке.

Однако эти усилия приносят плоды, пусть и не сразу. Они точно повышают лояльность доноров и амбассадоров к проекту, а значит, организации есть, на что опереться и в успешные, и в кризисные времена.

Попечительский совет – орган надзорный. А вот коллективный орган управления – Совет фонда. Когда-то он у нас назывался «правлением», но потом государство поменяло законодательство и запретило использовать этот термин. Мы немного пободались с Минюстом, запрашивали разъяснения, очень уж не хотелось запускать долгую и муторную процедуру изменений в устав. Но потом пришлось переименоваться все-таки, потому что мнение министерства как толкователя закона всегда более значимо, чем мнение нас, умников из отдельно взятой НКО.

Совет отвечает за образование различных органов, в том числе учреждение «дочек», расставляет приоритеты и согласует уже более подробные, расписанные стратегические документы, утверждает годовые планы, бюджет, КПЭ, а также всю внутреннюю нормативную базу.

Председателем Совета у нас по уставу по должности является президент, и это вызвало отдельную правовую коллизию. Дело в том, что у нас в штатном расписании такой должности изначально не было, ибо мы решили следовать закону: все члены совета НКО работают на безвозмездной основе. Прожили мы так год, пока нам проверяющие не сказали: как же так? Как это президент фонда и не получает зарплату? Тем более что написано, что он по должности входит в Совет и возглавляет его, а должности-то – нет. Мы еще год этому посопротивлялись, но потом под настойчивыми уговорами ввели-таки должность президента и даже прописали под нее какой-то функционал, который походил, но не пересекался со статусом президента как председателя Совета. И таким образом, сделали уже прямую увязку между Советом и топ-менеджментом организации – президент стал таким связующим звеном и между этими уровнями (а не только между Советом и Попсоветом).

Еще одна заковыка в том, что в Совет организации могут входить до двух штатных сотрудников. И мы вначале включили в него исполнительного директора. Но через какое-то время поняли, что это несколько нарушает стройность схемы: Совет вроде как контролирующий орган, а директор – исполняющий, получается винегрет. Пришлось поменять.

Примерно так же получилось с ревизором – долго не могли найти человека на эту роль, в НКО же эта работа не оплачивается, а трудозатрат довольно много, да и опыт надо иметь профессиональный. Поэтому в какой-то момент решили: ладно, пусть тогда один из членов Совета и будет ревизором, будет докладывать нам о результатах проверок. Два или три года прожили спокойно в таком режиме, пока очередная инспекция не сказала: «Как же так? Он же как член Совета может быть заинтересован в том, чтобы продвинуть недостоверный отчет!» Бред, конечно, но чисто теоретически, наверное, такая возможность существует. Поэтому пришлось искать другой выход – о нем чуть подробнее позже.

Вообще, Совет фонда вырос из рабочей группы по его созданию, поэтому почти год мы переживали процесс трансформации и взросления. Группа – это же стихийная история, где все главные и все эксперты в своей сфере, все хотят, чтобы что-то хорошее получилось, но уровень ответственности за провал в такой конструкции ниже, как известно. А Совет – это уже принятие решений, а значит, готовность к другой роли, к принятию ответственности и за успехи, и за неудачи.