НКО. Как устроены некоммерческие организации

В общем, и с Советом, и с Попечительским советом главное правило – вовлечение и разговоры, много разговоров, даже если в какой-то момент тот или иной человек вам кажется неприятным, у вас какое-то свое видение его поведения, вас бесит его безапелляционный стиль. Но надо пересиливать себя и говорить, потому что часто выясняется: это вы сами себе придумали образ автократа, а человек вообще напрягался совсем по другому поводу. И нужно следить за реакцией на слова, ибо мы любую информацию в свой мозг пропускаем через фильтры, пускаем только то, что соответствует нашему внутреннему разговору с самим собой. В этом плане не грех лишний раз переспросить или пояснить, что имелось в виду, если заметна негативная реакция. Язык мой – враг мой, но при этом и «дом бытия», как говорил Хайдеггер. Не случайно глухие люди на жестовом языке постоянно переспрашивают друг друга, правильно ли поняли тот или иной жест, то или иное предложение.

Глава 6. Менеджмент: механизмы управления

Теперь о топ-менеджменте. По предложению Димы Пескова, оперативное управление в фонде осуществлялось по схеме «тандема» – президента и исполнительного директора. Таким образом, закладывалось правило «двух ключей» при принятии ключевых решений и необходимость договариваться. Президент вроде как старше по иерархии и больше встроен в иные органы управления, зато у директора – право подписи и доступ к банковскому счету. И это здорово приземляет любые завиральные идеи, может работать как тяни-толкай.

Главное, чтобы тяни-толкая не разорвало на части. Помню, первое серьезное столкновение произошло вокруг утверждения фирменного стиля. Понятно, что брендинг в любой организации – это всегда вопрос вкуса, а тут, согласно пословице, товарищей нет. Нам нужно было что-то быстро разработать к первому заседанию Попечительского совета, а творчество суеты не терпит. Нашли дизайнера, он выдал концептуальную идею о «красной линии», символизирующей слепоглухих, вычеркнутых из обычной жизни. Идея пришла с обложки журнала Time, как мы потом выяснили. Линия смазывалась и рассыпалась на конце, выглядела довольно коряво. Никому особо не понравилось, но деваться было некуда – поспорили, сами чуть подправили, сделали так. Одновременно живо обсуждали, нужно ли название для фонда или достаточно просто констатации «фонд поддержки слепоглухих». Причем слово «поддержки» тоже появилось неслучайно – это не помощь и воспитание иждивенчества, а именно развитие нашего контингента и содействие их включению в общество, становлению системы, которая бы их поддерживала в этих устремлениях.

Дальше поняли, что останавливаться на идее с «красной линией» нельзя. Три часа в летнюю жару в одной из переговорных комнат АСИ на Новом Арбате спорили всем Советом о том, куда же двигаться и как разобраться с дизайнером: платить ему по полной или только маленький кусочек за презентацию. В итоге пошли выбирать новые агентства: одно по брендингу, другое – по неймингу. Названия нам предлагали самые разные – вплоть до «Лунной сонаты». Но интуитивно мы остановились на «Со-единении». Дефис в нем символизировал того самого «проводника между миром слепоглухих и зрячеслышащих», который потом удачно обыграли в дизайне – тире с двумя точками на концах с намеком на систему Брайля. Главное, что потом это емкое слово начало работать само по себе – фонд, действительно, начал всех соединять. А зачин с «Со-» стал активно использоваться в выборе имен для «дочек» и проектов.

Еще одна сложность в тяни-толкае – это необходимость обеспечить дисциплину, правильное соотношение командира и комиссара, как в Красной Армии. Любое нечеткое двоевластие всегда ведет к ситуации, когда сотрудник чувствует себя «слугой двух господ». И либо может филонить, либо, наоборот, будет разрываться, чтобы угодить обоим. Поэтому пришлось выстраивать культуру раздачи указаний: когда и кому президент, директор и руководитель программы могут давать поручения и какого рода. Заодно внедрили два правила. Первое – отвечать на любые письма в течение 24 часов (и строго следили за этим, пока не вошло в корпоративную культуру), а если нет содержательного ответа, то обозначать ответом «письмо принято, в работе». Второе – ставить в копии всех задействованных руководителей, чтобы они четко понимали поток поступающих задач.

В целом для российской традиции реальный тандем – вещь очень непривычная. Кажется, что система будет бесконечно тормозить из-за разногласий. Но при этом такие «два ключа» делают всю конструкцию более устойчивой для внешних и внутренних шоков и снижают количество ошибок.