НКО. Как устроены некоммерческие организации

Однако важно, чтобы между людьми была «химия», а не какое-нибудь противоборство амбиций. Такая «химия» сложилась у нас с Татьяной Константиновой. Мы умудрились как-то разделить вопросы: президент больше отвечал за контент, содержательное наполнение программ, а исполнительный директор – больше за форму, за организационную поддержку. Но при этом у каждого постоянно была возможность деликатно что-то предложить на «поляне» другого, сложные кейсы всегда обсуждались совместно. Роль директора не сводилась только к руководству бухгалтерией, кадрами и документооборотом, а президент тоже не витал в облаках креатива и периодически помогал налаживать административные процедуры и искать оптимальные управленческие схемы. При этом президент подписывал партнерские соглашения, не требующие финансовых затрат, а директор – те, которые про деньги. Правда, через несколько лет мы сделали президенту доверенность и право второй подписи, но именно на случай отпусков, болезни и прочих форс-мажоров. А заодно – потому что выучили урок из декабря 2014-го, когда при смене директора месяц или даже чуть больше невозможно было проводить платежи из-за отсутствия этой второй подписи.

Представительские функции делили где-то 60 на 40. Мне кажется, любой руководитель всегда должен быть рад, если члены его команды активно пиарятся, выступают на мероприятиях, признаны как эксперты – это делает организацию сильнее.

Понятно, что у каждого из нас были какие-то проекты, которые нам нравились больше, чем остальные, куда мы вкладывали больше своей энергии. Я всегда неровно дышал к нашим театральным инициативам и региональному развитию, Константинова делала больший фокус на программах социальной интеграции слепоглухих, поскольку именно с руководства ими начинала в фонде.

Тут тоже есть любопытный момент, с которым я лично столкнулся, когда мы принялись создавать «со-звездие» из «дочек». Психологически хочется влезать больше в ту деятельность, которая интересна, а значит, именно там велик риск гиперопеки и избыточного контроля. При том что у нас задача была как раз самостоятельность «дочек» поощрять, то есть делать контроль не доминирующим, а, скорее, направляющим. Пришлось буквально бороться с собой, чтобы охлаждать пыл и не переусердствовать со вмешательством – предлагать творческие идеи, но не передавливать в плане тактики и принятия решений. Даже если порой люди делают ошибки – советовать, направлять, но не кидаться остановить и подложить подушки, исправить. Этот момент самый сложный, потому что все равно постоянно чувствуешь общую ответственность за весь холдинг, да и перед донорами отвечаешь своей репутацией.

Мы в целом сделали довольно медленный и плавный процесс «отпускания» для «дочек». Можно было, конечно, бухнуть всех в воду и за полтора-три года провести полную трансформацию. Форсировать процент самофинансирования, резко ослаблять контроль, быстро предоставлять все больше и больше полномочий. Но мы разложили это на пять лет, чтобы все прошло без шоков, но динамично.

Мне кажется, именно тандем позволил уйти от персонализации, в которую скатывается любая НКО. Конечно, роль личности в истории никто не отменял, как говорится, но, слава богу, «Со-единению» удалось не стать ИП Поликанов, потому что система управления включала в себя много делегированных полномочий на разных уровнях. И уход президента с работы или из жизни не означал бы неизбежный крах всей организации, как мы это часто наблюдаем в «третьем секторе», где такие империи рушатся одна за одной или идет лихорадочный поиск преемника. Это очень важный результат, на мой взгляд. И мы очень много усилий прилагали, чтобы и в наших партнерских организациях – созданных слепоглухими или работающих на их благо, например в «Эльвире» и в Творческом объединении «Круг», – тоже внедрялся этот подход, чтобы можно было уйти от зацикленности на одном человеке.

Еще один скользкий в нынешние времена момент – влияние гендерного фактора. Не секрет, что в благотворительных организациях в основном женские коллективы, мужчины как-то там хуже приживаются обычно. Но мы через несколько лет поняли, что это не может не влиять и на работу организации: на психологическую атмосферу в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками, на механизмы обсуждения и принятия решений. И дело не только в гормонах или проявлении эмоций. Как говорила одна моя знакомая, «коллектив у меня хороший, хоть и женский», – дело, действительно, не в сексизме, а в особенностях мышления в том числе. На тему химии мозга и влияния гормонов на организм мужчины и женщины можно почитать, например, у Аси Казанцевой[5]. В этой связи мы стали четкими последователями идеи гендерного баланса – и начали по чуть-чуть наращивать мужское присутствие, иногда даже отдавая целенаправленное предпочтение кандидатам на ту или иную должность. Нас чуть не заклевали, когда мы указали это в объявлении о кадровом конкурсе, но с верного пути нас свернуть не удалось. И хорошо, что тандем был тоже построен на этом самом равновесии полов.