НКО. Как устроены некоммерческие организации

В этом смысле, чем больше у вас будет бумажек на каждый чих, тем лучше – в нашей стране это точно не бывает лишним. Главное тут – тоже не переборщить и не парализовать организацию потоком документов и согласований. Нас несколько раз пытались сбить на этот путь, но мы не дали себе захлебнуться. Хотя пришлось отказаться от бухгалтерии на аутсорсинге и завести свою, а заодно ввести позицию финансового директора для контроля за финпланированием, исполнением бюджета и политикой комплаенса. Тем не менее, если следовать высоким стандартам прозрачности, то большого количества бумаг никак не избежать, даже если вы автоматизируете документооборот и финансовые процедуры, как это сделал фонд «Со-единение» в конце концов, чтобы хотя бы немного разгрузить административный персонал от вала рутины.

Мы пару раз делали упражнение: как выявить рутинные процессы и попробовать их автоматизировать. Отчасти получилось. Под руководством нашего вдумчивого финдиректора Алексея Артемьева создали уникальный и удобный продукт для бухгалтерии и администраторов, который готовы предлагать сектору. Но для этого пришлось разобрать все процедуры, распрямить их, убрать все лишние звенья, что-то передать машине, а потом оставшееся все обратно аккуратно собрать.

И постоянно приходится включать креатив – чтобы не умереть от макулатуры, но и соответствовать требованиям проверяющих. Например, с письмами о принятии отчетов мы поступили хитро – просто добавили во все договоры пожертвований: если в течение 30 дней не поступили замечания на документ, то по умолчанию он считается принятым.

Чтобы избежать волюнтаризма проверяющих и как-то синхронизировать их подходы, мы вместо ревизора-индивидуала создали в итоге коллективный орган – Ревизионную комиссию. Включили туда представителей крупных доноров, представителей-волонтеров из Казначейства и независимого аудитора. И переключили все процедуры проверки на этот канал. Хотите прийти с проверкой? Отлично, вот у нас есть комиссия, дайте им документ-основание для проверки (на устав сошлитесь, или на решение какого-то органа фонда, или на условия договора пожертвования), а также определите сроки проведения и объем: что именно и по каким критериям планируете изучить в нашей деятельности. Комиссия согласует и обсудит с вами результаты, а все документы без проблем предоставит менеджмент. Опять же за счет состава этого ревизионного органа можно уменьшить и количество проверок – если уж их люди один раз все посмотрели, то смысл потом присылать еще и еще новые бригады от каждого по отдельности.

Конечно, не менее важно по итогам проверок составить план по устранению замечаний. Мы обычно в него помещали только те моменты, с которыми мы согласны и готовы исправлять. Домыслы из отчета тоже указывали, но писали в табличке напротив них уже совершенные нами действия и аргументы. Дальше это утверждает Совет – и у вас есть решение высшего органа управления о том, что вам действительно надлежит сделать, что критично, а что не критично. На каждое прямолинейное замечание, требующее больших трудозатрат, всегда, поломав голову, можно найти творческое решение, как показывает практика – иногда достаточно одного приказа директора или добавки одного абзаца в какое-то из внутренних положений. А через пару месяцев докладываете совету об исполнении, подробно рассказываете о принятых мерах, он утверждает своим решением – и вы чисты и готовы к новым фантазиям проверяющих.

Теперь немного об инструментах работы с коллективом. Из простого – раз в две недели планерки с топ-менеджментом. Хотели сначала раз в неделю, но поняли, что слишком часто людей дергать ни к чему, да и вопросов для обсуждения не накапливается. А к паузе в 14 дней все привыкают. Сначала опаздывали, но потом мы ввели правило: опоздал больше, чем на 10 минут, – платишь всем собравшимся вовремя штраф, в копилочку, на корпоратив. Посчитали стоимость рабочего времени участников: сколько там каждые пять минут на круг стоят, если все зарплаты сложить. Получилось очень действенно – со второго раза люди опаздывать перестали и даже с каким-то азартом ждали, кто же попадет в пробки или придумает еще какую-нибудь причину для задержки.

Планерка – повод пройтись по всем программам и определить задачи на две недели, а заодно вынести на обсуждение вопросы межпрограммного толка. По итогам – обязательно протокол с ответственными и сроком выполнения, иначе все теряется, забывается и т. п. А так – появляется документ, по которому можно пройтись в начале следующей оперативки.

В какой-то момент в протоколах стали писать слово «повторно» там, где дедлайн не соблюдался. И договорились, что больше трех раз оно повторяться в протоколах не должно – третий раз уже превращается в замечание или выговор. Это вообще удобный принцип – надо давать людям право на ошибку. Но если первый раз это ошибка, то второй раз – это уже глупость, а когда человек третий раз совершает аналогичный косяк, то в принципе это повод поговорить о расставании.