НКО. Как устроены некоммерческие организации

Пробовали приучать людей к программам по отслеживанию задач. Несколько раз формализовывали общий календарь мероприятий, но так и не получилось – всем было лень заполнять. Есть гугл-календарь, все там по мере своей дисциплинированности отмечают основные события, но по факту информация больше ходит в личном общении и на совещаниях директората раз в две недели. Пробовали обязать делать под каждое крупное мероприятие организационный план реализации – тоже не получилось, народ бюрократию не воспринял в качестве полезного инструмента для себя, а вехи опять же проговариваются на совещаниях плюс в электронной почте в регулярном режиме. Так получается всем удобнее и быстрее. Хотя да, есть угроза: уволится человек – и вместе с ним и его головой исчезнет план реализации проекта. Но с другой стороны, исчезнет список тактических шагов, а цели и концепция останутся, новый человек придет, свою тактику под них подстроит, а заодно почитает на сайте, в личном общении и в отчетах почерпнет детали того, как это реализовывалось до него.

В обычном Outlook пытались выставлять флажки и т. д. Потом завели сначала Basecamp, потом Planfix и долго всех убеждали, как это важно и нужно. Но как-то до конца так и не прижилось, хотя на систему электронного документооборота все перешли и против протоколов по итогам совещаний тоже не возражали. И в целом команда у фонда хорошая, ответственная, дисциплинированная, поэтому все про свои задачи помнят и не манкируют. Да и по аналогии на регулярных совещаниях внутри программ с сотрудниками обсуждают, чтоб не забыть.

Два раза в год – общее собрание. В начале года – чтобы все руководители программ могли рассказать сотрудникам о планах, ключевых проектах и ожидаемых результатах. В середине года – чтобы сверить часы и всем вместе накидать идей на следующий год. Желательно общее собрание совмещать с чем-то приятным – плов вместе приготовить или выезд куда-нибудь сделать. Лучше уложиться в два-три часа, но, как показывает практика, все так любят свои проекты, так зажигательно о них рассказывают, что в два часа никак не получается, например, те же пять направлений изложить.

Два раза в год стратсессия с топ-менеджерами, членами Совета, а в идеале – позвать представителей крупных доноров и кого-то из внешних экспертов. В начале года – чтобы четко проговорить все КПЭ, вложить в них одинаковое понимание и т. п. В середине года – чтобы сверить часы с убегающим вперед миром и внести корректировки в планы на будущее.

Три-четыре раза в год – неформальные мероприятия. России в этом смысле повезло – праздников у нас много, не считая дней рождения. Важно собирать людей всех вместе и давать им возможность поговорить. Все, конечно, разбиваются по своим отделам сначала, но в какой-то момент начинается броуновское движение групп по интересам. Можно продумывать сценарии, чтобы народ смешивать – никто для руководителя роли массовика-затейника не отменял. Важно организовать это так, чтобы дать всем возможность выговориться, проговорить какие-то вещи, которые люди себе надумали, сидя в своих «шахтах».

Кстати, «шахтное мышление» важно ломать, потому что лидерство опять же проявляется в умении использовать серые зоны между «шахтами». Можно создавать проектные команды из представителей разных подразделений, можно проводить смешанные совещания с сотрудниками, можно объяснять им цепочки и взаимосвязи – как один проект логично перетекает в другой.

Вариантов уйма, но надо не забывать и про физическое пространство. Поэтому еще со времен моей работы во ВЦИОМе осталась во мне страсть к пересаживаниям подразделений. Раз в год где-то всем надо меняться кабинетами. Это вызывает бурный выплеск энергии в коллективе – сразу становятся видны все линии противостояния, кто и с кем не дружит, а кто, наоборот, легок на подъем. Разворачивается нешуточная борьба за передвижку «пятнашек», кого-то приходится уговаривать, кто-то пытается выгадать себе кабинет получше, кто-то готов переехать хоть завтра и увещевает несогласных товарищей. В итоге все перемещаются за один день после недели обсуждений, энергия распределяется по новой, а параллельно решается очень много проблем внутри коллектива. Ну, и люди, оказавшись на новом стуле в другой комнате, как-то освежают взгляд на окружающие их вещи, в том числе на рабочие процессы. А это тоже полезно, чтобы творческие идеи приходили и повышалась осознанность взамен автоматизма.