НКО. Как устроены некоммерческие организации

Полезный прием, тоже из книжки, но проверенный – это случайные подарки. Раз в квартал мы делали лотерею. И 10 сотрудников, кажется, получали по 2 тысячи рублей (опять же из моих личных средств) на то, чтобы сделать подарок кому-то другому, кому захочется – кому нужнее или кто поразил в самое сердце каким-то своим проектом. Чисто теоретически можно было эту сумму и заныкать, но поскольку розыгрыш был публичный, то большинству, конечно, совесть не позволяла так поступить. Поэтому люди лучше узнавали вкусы и интересы друг друга, чтобы сделать осмысленный и приятный подарок, начинали объединяться в группы и скидываться, чтоб порадовать кого-то одного, добавляли своих денег… В общем, при крайне небольшом бюджете получалось отличное командообразование – лучше любых тренингов.

Помню, как делали две серии семинаров с психологами-специалистами по формированию команд. Это были очень хорошие встречи: они шли с регулярностью раз в неделю на протяжении двух-трех месяцев. И это очень помогло налаживанию климата и умению проговаривать вслух проблемы без жесткого конфликта друг с другом.

Вся эта система позволяет вести по несколько десятков проектов одновременно, отслеживать реперные точки и контролировать процесс в целом. Мы с Таней при этом параллельно работали такими «старыми слонихами» в стаде, которые в своей генетической памяти держали всю летопись организации. У африканских слонов, у которых матриархат, есть всегда такая опытная, самая старая самка, которая помнит все маршруты к водопоям, помогает стаду выживать в засуху. Так и мы, но только нам в помощь были паспорта программ, файлы с бюджетами, электронная почта.

Глава 7. Работа с командой: кадры решают все

В 1935 году, выступая перед выпускниками военных академий, товарищ Сталин сказал свою знаменитую фразу: о замене лозунга «техника решает все» на «кадры решают все». В некоммерческом секторе, где значительная часть работы строится именно на взаимодействии между людьми, это актуально вдвойне.

При этом надо учитывать, что довольно мало людей разбираются в специфике НКО и в специфике работы с инвалидами или родственниками инвалидов, например. Все меньше становится тех, кто в принципе профессионален даже в своей сфере, – мы же живем в эпоху воинствующего дилетантизма и завышенных зарплатных амбиций.

Не хватает тех, кто готов и сам работать руками, а не только «руками водить».

Нужно найти людей, которые бы горели своим делом, но не выгорали. Готовы были бы работать за зарплаты менее высокие, чем в бизнесе, а иногда – преодолевать периоды безденежья. Выполнять свою работу профессионально, но при этом не черстветь душой и не забюрокрачиваться. Наконец, уметь работать в команде, не разрушая ее своими неконтролируемыми эмоциями или стремлением «спасти мир». А вечные вопросы, например, что важнее: «лояльность» или «профессионализм» – в секторе НКО приобретают немного иное звучание.

Этапы построения команды, казалось бы, понятны и просты: определиться с тем, по каким направлениям нужны люди; найти этих людей; определить круг обязанностей; проверить их в работе и сплотить в коллектив; перераспределить обязанности или скорректировать роли по ходу реализации проекта; отслеживать состояние работника и определить для себя точку расставания.

Однако надо понимать, что все эти процессы довольно затратны – по сути, они и занимают значительную часть времени и внимания любого руководителя.

Итак, первый шаг – это определиться с тем, под какие задачи нужны люди. Для этого желательно составить профиль на каждую позицию: список компетенций, которыми должен обладать человек. Очень часто все пропускают этот этап по принципу: «Ну, что мы не знаем, для чего нам сотрудник? Чтоб вот этой программой руководил». В итоге – потеря времени, риск взять не того и т. д. Поэтому лучше детально описать, какие именно обязанности он должен выполнять, какими навыками владеть. Обычно это уместится на одну страничку, но сильно облегчит жизнь при выборе кандидата и обсуждении с ним условий работы.

Шаг два – это отбор. Здесь важно сделать процесс максимально рациональным. Наиболее распространенная ошибка: «человек приятный, на интервью себя показал хорошо, у нас возникла химия, можно брать». Потом оказывается, что с «приятным человеком» очень трудно расстаться, когда выясняется, что делать он ничего не умеет и учиться не хочет. Поэтому, как рекомендует Нобелевский лауреат Даниел Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»[6], стоит сделать процесс объективным и заставить свой мозг немного поработать, а не просто вестись на впечатления.