НКО. Как устроены некоммерческие организации

Будут требоваться душевные силы, потому что работа в НКО – постоянное преодоление сопротивления. Со стороны государства, порой со стороны сотрудников, со стороны подопечных и партнеров. Это постоянное убеждение, поиск аргументов, активное общение и растолковывание. Стойкость духа нужна и для общения с подопечными. Оно часто доставляет удовольствие, человеку может нравиться «комиссарить» и разъяснять какие-то вещи, но иногда это приходится делать по несколько раз, преодолевать стереотипы и то, что люди сами себе надумали и сами в это поверили. Слепоглухие в этом смысле учат терпению – именно из-за необходимости повторять и искать простые объяснения сложным вещам. И, конечно, в силу повышенной конспирологичности сознания: когда ты не видишь и не слышишь мир вокруг, то очень сложно научиться ему доверять, ты еще больше, чем любой другой, живешь миром, созданным в твоем собственном сознании, со всеми домыслами и опасениями.

Одна из трудностей, с которой мы столкнулись при открытом отборе, – необходимость учесть много факторов. Нам нужны были люди-«прогрессоры», которые смогут развивать самостоятельность «дочек». При этом важно, чтобы они не пошли в разнос, в том числе в плане неуправляемого конфликта; работали в связке, а не как лебедь, рак и щука; были ориентированы на постоянное развитие, а не только на хорошую исполнительскую дисциплину. Вот подобрать таких, удержать и сформировать правила взаимоотношений, которые делали бы конфликт эффективным и управляемым, сделать для них хорошие программы наставничества – это был прямо вызов для нас с Татьяной Константиновой. Вроде бы через формирование адекватных процедур контроля и регламентов взаимодействия, а также разного рода мероприятия по поддержанию корпоративной культуры нам это удалось.

Но вот вы выбрали человека. Наступает третий шаг – нужно проговорить с ним круг его обязанностей и познакомить с другими членами команды. Необходимо понимать, что команда – это пять-семь человек. Все, что больше, – это коллектив, который состоит из нескольких конкурирующих и сотрудничающих друг с другом команд. Тут есть два подхода. Если речь идет об исполнении каких-то задач, то можно повышать уровень взаимодействия внутри команды так, чтобы она превратилась в сплоченный «боевой отряд», четко отделенный от других «стай». Если речь идет о развитии, то важно, чтобы в каждом «боевом отряде» был человек, способный поддерживать нормальные отношения с другими «отрядами», а значит, расширять сетку взаимодействия, обладать большей информацией.

Сплочению команды способствует выполнение общей задачи. Каждый человек должен понять, а главное – принять свою роль. Если вы сами придумали проект, а потом пришли и сказали: делайте вот так-то, то высока вероятность того, что итоговый результат будет сильно отличаться от вашей задумки. Поэтому важно вовлечь людей в максимально открытое обсуждение, возможно, даже выслушать какую-то критику своего видения проекта, но сделать так, чтобы после обсуждения каждый вышел с пониманием: да, мне надо сделать вот это и это, для меня это важно потому-то и потому-то.

Чисто теоретически любая команда проходит четыре этапа: 1) формирование и начало совместной работы; 2) конфликты и противостояния; 3) нормализация; 4) работа в полную силу. Каждая из этих фаз может иметь разную продолжительность, но, скорее всего, они неизбежны. Конфликты обычно возникают из-за борьбы статусов и проверки границ: «а зачем ты вдруг полез в мой проект, когда я им занимаюсь?», «как ты можешь критиковать нашу работу, ведь мы же команда?», «решение по этому вопросу за мной, потому что я несу ответственность за результат», «зачем влезать в середине процесса и делать предложения, когда вы не занимались им с самого начала» и т. п. Роль руководителя тогда – это арбитр, который регулирует статусы и к которому стороны обращаются при «непримиримых» противоречиях.

Один из классических примеров: когда члены команды видят, что кто-то не дотягивает, заваливает процесс, рвутся ему помочь в интересах дела, а человек проблемы не признает, воспринимает все, как нарушение границ, покушение на его «делянку», «стукачество» начальству на его недоработки: «Я тут пашу до изнеможения, а вы козни против меня строите». Обратный пример: когда члены команды включают саботаж в отношении руководителя проекта или одного из сотрудников: «Надо помочь? Да нет, это не входит в наши должностные обязанности».