НКО. Как устроены некоммерческие организации

В секторе НКО очень часто возникает еще одна проблема. Допустим, реализации проекта предшествует живая дискуссия, с явным выражением несогласия и противоречиями сторон – и это прекрасно, потому что разнообразие мнений позволяет взвесить все риски и просчитать альтернативы. Но эмоциональный накал был таков, что он потом переносится уже на стадию осуществления проекта: тут и личная неприязнь, и фактическое продолжение соперничества за то, кто прав, и «женские обиды». Руководителю в этом случае необходимо железной рукой утверждать принцип демократуры: обсуждение может быть любым, но когда решение принято, его нужно исполнять. И на стадии дискуссии тоже следить за тем, чтобы не было перехода на личности, а эмоции не зашкаливали необратимо.

Очень в НКО не хватает того, что в госструктурах называется «аппаратной культурой» – умения писать письма, готовить документы без ошибок и опечаток и нужного качества, четкости в исполнении поручений. Видимо, это неизбежное следствие фактора свободы, которая необходима для деятельности. Однако если у вас получится найти одного-двух человек с признаками правильного «бюрократа», то обязательно берите их и интегрируйте в команду – очень пригодятся.

Еще важный момент культуры – попытаться приучить всех рассуждать в категории «как да», а не «почему нет». Очень часто, особенно когда новый проект не сразу принимается, люди начинают искать тысячу причин, почему он провалится или почему его нельзя исполнить. Но ключевая задача руководителя – направить обсуждение в сторону того, что и как нужно сделать, чтобы все состоялось. Это невероятно сложно, но если держать рамку и быть настойчивым, то хотя бы отчасти такой навык у сотрудников прививается.

Важно зафиксировать результаты такой групповой дискуссии. Это может быть план-график с ключевыми контрольными точками и показателями, в котором можно отразить персональную ответственность каждого из членов команды. Не обязательно мучиться и использовать для этого не очень удобный MsProject, или более понятный Planfix, или Basecamp. Можно и в обычном Excel такую табличку сделать, либо поработать с почтовыми программами (в том же Outlook можно и настраивать задания, и отслеживать их выполнение).

Когда распределяете роли, постарайтесь закреплять за каждым процессом одного ответственного. Был на моей памяти начальник, который очень любил создавать «дублеров»: поручал одну и ту же задачу двум разным людям. Дальше каждый кидался выполнять ее как мог, распихивая локтями окружающих, чтобы угодить боссу, в итоге – в ступор впадали окружающие люди, которых вовлекали в процесс. Логика у начальника, видимо, была следующая: начнут конкурировать между собой, сделают лучше; если один провалится, то второй точно задачу выполнит. К сожалению, логика неэффективная – создает конфликты и мельтешение.

Когда даете поручения и распределяете роли, сразу фиксируйте сроки. Потому что сотрудник может жить в своем ритме, не совпадающем с вашим, – и отложить задачу в долгий ящик: «Ну, вы же не сказали, что это надо срочно, я подумал…» Мы, например, отчасти пытаемся решить эту проблему через культуру работы с электронной почтой: то самое правило про 24 часа.

И учитывайте при этой раздаче задач, что люди все разные. Кто-то имеет стратегическое видение, полон энергии, его «прет» от того, что он делает, соответственно, есть сильная внутренняя мотивация и интерес к тому делу, которому служишь. А кто-то приходит просто «на работу» или заточен не под креатив и продвижение, а под хорошее, грамотное, аккуратное исполнение. Вот «приходящие на работу» у нас почему-то долго не задерживались, а между первыми и третьими надо грамотно роли распределить.

Следование плану важно, но не менее важно проявлять гибкость, уметь корректировать роли людей по ходу реализации проекта. Особенно если в какой-то момент вы понимаете, что что-то пошло не так. Одна из вечных проблем – соблюдение дедлайнов: люди очень редко что-то делают в срок, к сожалению. Здесь надо понять, насколько это критично для качества реализации проекта. Есть точка зрения, что если сотрудник опоздал на 10 минут, и ему это позволили, то в следующий раз он опоздает на 15 и так далее. Но, наверное, все зависит главным образом от мотивации самого человека: когда ему интересно то, чем он занимается, он все делает в срок и даже быстрее срока. Опять же задача руководителя – найти оптимальный баланс «фельдфебельского зазора». Мы же всегда ставим дедлайны чуть раньше, чем нужно. Сотрудники это тоже прекрасно понимают.

Всегда важно давать «право на ошибку». И еще лучше четко сказать об этом сотрудникам на старте. Человек может, просто обязан ошибаться, но у него не должно быть постоянного стресса от страха наказания. Как уже писал, практика показывает, что если ошибка совершена два раза подряд, а спокойный разбор полетов (обязательная часть работы после любого мероприятия) ни к чему не привел, то на третий раз с человеком надо просто расставаться – значит, проблема носит системный характер.