НКО. Как устроены некоммерческие организации

Отслеживание состояния работника, его мотивации – это тоже важная часть работы с командой. Обычно новый человек приходит полный сил и энергии, демонстрирует высокую работоспособность, хочет учиться. Через какое-то время он выходит на так называемое плато, когда он просто спокойно и уверенно делает свою работу. У каждого своя продолжительность этого «плато». Но дальше энергия либо идет вниз, человек устал, разочарован, ему неинтересно больше, либо с вашей помощью она может пойти вверх.

Например, если вы предложите какие-то новые интересные обязанности или проект. Или, например, более высокую степень свободы в реализации проекта или принятии решений. Более банальные меры – это небольшое повышение зарплаты или изменение в должности. Но они обычно не работают вдолгую – наоборот, после краткого приступа эйфории по поводу прибавки, плато достигается и проходится быстрее, это как наркотик. К тому же в НКО параметры вертикальной мобильности ограничены (у нас есть гибкость маневра за счет «дочек» – можно переводить людей туда на более статусные должности).

Лучше работают меры нематериального стимулирования, например, признания заслуг. В российской деловой культуре не особенно принято благодарить. Как мне всегда говорили мои начальники, «если работа сделана плохо, то надо поругать, а если она сделана хорошо, то так ведь и предполагалось, за что тут благодарить». Тем не менее люди, особенно в НКО-секторе, где все в силу специфики работы психологически питаются жалостью друг к другу, очень чутко реагируют на любое проявление благодарности и внимания. Важно только запомнить, что любая благодарность должна быть персональной – если отмечаете, то отмечайте конкретного человека за его конкретный вклад, пусть и в общее дело.

Хорошая мотивация – доброе отношение руководства. У нас в фонде как-то не принято народ строить, повышать голос, то есть подход как ко взрослым людям, которые осознанно делают какие-то вещи. При этом есть дисциплина, но скорее в форме самоорганизации и самодисциплины, воспитанных в сотрудниках, а не за счет закручивания гаек. Иногда, как я уже описывал, делаем какие-то праздники за наш с исполнительным директором счет.

Кстати, нужно не бояться праздновать. Завершили какой-то этап проекта – подведите под этим символическую черту. Это не обязательно должен быть корпоратив с выпивкой, это может быть просто торт на очередном совещании с командой. Но он даст людям ощущение успеха, и будет лишний повод поблагодарить их за работу.

Не давайте культивировать «жертвенность». В секторе из-за того, что он работает с тяжелыми социальными проблемами, с бедой, с горем, у сотрудников тоже вырастает этот кокон. Становится даже неприличным быть веселым и успешным: как же так, мы тут все пашем, все страдаем, людские несчастья разгребаем, а вы тут с улыбкой на устах и с постоянным оптимизмом! Но организация точно будет быстрее двигаться вперед, если люди у вас будут радостные.

А это случится, в том числе, если они научатся отделять себя от чужих проблем, смотреть на чью-то беду как бы со стороны. Представляете, если бы хирург, каждый раз делая операцию, впадал в эмоциональный транс, рыдал над пациентом и ходил мрачный, оттого что ему постоянно попадаются люди на грани жизни и смерти. Тут же руки дрожать начнут, через какое-то время вообще из профессии убежишь или научишься, как вампир, питаться этим страданием. Но есть пациент, у него есть, допустим, опухоль, которую надо вырезать, – и хирург, спокойно, профессионально, переживая за жизнь и здоровье этого человека, но как бы чуть отстраненно, с «холодной головой» делает эту операцию. Сотрудник НКО – это тот, кто должен себя беречь, чтобы иметь возможность помочь еще большему количеству людей. Как в самолете: маску сначала на себя, потом на ребенка. Поэтому не нужно вваливаться в чужие проблемы, нужно находить решения и по-человечески сопереживать, быть рядом, а не пытаться залезть в чужие туфли не своего размера.

Здесь необходимо соблюсти баланс и не превратиться совсем в бюрократа, не отгородиться от людей стеной процедур. Как говорит Нассим Талеб, надо принимать какие-то вещи близко к сердцу, не бояться иногда рисковать своей шкурой[7], быть ближе к реальности, в том числе иногда нарушая установленные правила.

В принципе, большую роль играет, конечно, настрой руководителя. Одна моя знакомая даже целое исследование делала на эту тему – психологический портрет руководителя как вектор развития всей организации. Поэтому важно периодически исследовать самого себя, чтобы понимать, почему все двигается, например, не в ту сторону, в которую бы хотелось. В моем стиле, например, периодически встряхивать организацию, чтобы она не заболачивалась: то всех пересадить по новым кабинетам, то уточнить во всеобщем обсуждении формулы расчета КПЭ и фандрайзинга, то новых людей взять и интегрировать в подразделения и т. д. На самом деле, это создает легкий конфликт – люди ж вообще первоначально боятся изменений, – но это управляемый и конструктивный конфликт, который и двигает организацию вперед.