НКО. Как устроены некоммерческие организации

Любопытный момент, который тоже важен для сотрудников, – приятный офис. Понятно, что в эпоху ковида все переходят в онлайн, но уютная и не создающая стресс обстановка на работе очень важна. У нас сначала офис был на Пушкинской в бизнес-центре, но он был очень деловой, «холодный». Мы пытались немножко «согреть» его за счет симпатичной кухни, но все-таки слишком большой кусок его занимал open space, поэтому тепла не получалось. А вот Ресурсный центр в Ясенево, чья атмосфера изначально была создана Сабиной Савченко, – другое дело. Очень многие ворчали сначала: на окраине города, от метро 15–20 минут, долгая дорога из дома и обратно, да зачем нам сюда ездить. А сейчас вроде бы как-то привыкли и даже, устав от удаленки, тянутся туда. Да и весной-летом там красота: тишина, свежий воздух, яблоки и грибы растут на территории, птицы поют, даже лиса иногда забегает.

Еще говорят, что хорошая нематериальная мотивация – давать сотрудникам возможность обучения. Это так, но есть особенности. Первая – народ часто декларирует страсть к учебе, но когда доходит до дела, количество желающих становится сильно меньше. Второе – никто не хочет учиться в выходные дни, основная масса говорит: поучимся, но проведите тренинг в рабочий день, в выходные у меня семья. При этом в рабочий день тоже начинается свистопляска, потому что все же с телефонами, все очень хотят поработать, не останавливаясь, а тут надо отвлекаться на учебу. Третье – никто не хочет платить, даже чуть-чуть, символически. Пробовали найти самых мотивированных, подобрали несколько очень хороших тренеров, сказали: «Давайте все, кто хочет учиться, скинемся, а я и исполнительный директор из своих денег какую-то часть суммы на всю группу закроем». Не сработало – три с половиной человека в итоге дошли, заплатили, субботу с воскресеньем потратили на учебу.

Да и с преподавателями проблема. Хочется тренеров-практиков, потому что много теоретиков, которые только тренинги и умеют делать, к сожалению, рассказывая при этом красиво, как они «консультируют» те или иные компании. Но «консультировать» и делать руками – это обычно разные вещи.

Получается, что информации – море, преподавателей-авторитетов – крайне мало, преподавателей-проводников (которые бы тебя вели по индивидуальному маршруту, как шерпы, не учили-учили, а подсказывали) – еще меньше. Коучинг толком не работает: хороший коуч – редкость, основная масса – скороспелые выпускники курсов. Классические университеты – это долго и нудно, столько времени нет на традиционные форматы и получение большого объема часто бесполезных знаний. Видимо, спасение в онлайне (но тут нужна большая самодисциплина и высокая мотивация) или в одно-двухдневных семинарах (но тут нужен яркий преподаватель).

Было бы здорово в секторе, да и у нас в фонде, иметь нормальный бонусный пул. Понятно, что все в основном выезжают на нематериальном стимулировании, эксплуатируют хорошие черты характера сотрудников. Но были б деньги, можно было бы построить классную систему – с грейдами, с процентами за достижение КПЭ, с квартальной оценкой, с большей ориентацией на индивидуальный результат и т. п. Сейчас в фонде и в «дочках» попроще это все – есть годовые КПЭ, посчитали в конце года процент выполнения, исходя из этого определили размер 13-й зарплаты для руководителей направлений и подразделения, а внутри подразделения уже сам руководитель решает, кому и сколько процентов назначить. Но это примитивно, конечно.

В работе, как и в жизни, важно не только вступить в отношения, но и красиво и вовремя выйти из них. Если вы чувствуете, что человек сошел с «плато» вниз, а возможностей вашей организации недостаточно для того, чтобы изменить эту траекторию, то не нужно смущаться расставания. Как часто кто-то видит в этом предательство («мы с тобой вместе пять лет, бок о бок»), боится потерять лояльного человека («ведь это единственный, кому я могу доверять, пусть у него и не хватает навыков»), пытается замотивировать небольшим повышением зарплаты или «усовестить» сотрудника, чувствует неудобство («не выставлять же хорошего человека на улицу»). В большинстве случаев все это отговорки, призванные покрыть личный страх руководителя за принятие ответственности. Чтобы смягчить удар, можно выйти с человеком на откровенный разговор о том, почему его перестала интересовать нынешняя работа, что «заводит» его по-настоящему, а затем предложить хорошие рекомендации или помощь в дальнейшем трудоустройстве.

Мы стараемся некомпетентных не держать, да они и сами не задерживаются надолго. Где-то раз в год все равно происходит «чистка», и минимум с парой-тройкой человек расстаешься. Кто-то выгорает или переутомляется, кто-то хочет расти, кто-то не отвечает ожиданиям по результативности или поддержанию нормальных отношений внутри коллектива.