НКО. Как устроены некоммерческие организации

Оцениваем по КПЭ и периодически даем промежуточную обратную связь (это важно, чтобы не было сюрприза – как это меня уволили, никто до этого слова не говорил, что недоволен моей работой). Но один раз в 2015 году делали оценку «360 градусов», тоже было интересно. Особенно, когда мы увидели карту взаимосвязей внутри коллектива, а люди получили информацию о том, что о них думают окружающие. Примерно то же самое, но в более мягкой и одновременно изощренной форме делали в ходе серии психологических семинаров, направленных на формирование командной работы, – очень полезно оказалось всем руководителям направлений через коллективные упражнения посмотреть на себя со стороны.

Хочу завершить эту часть рассуждением про кайдзен. Я как-то случайно наткнулся на книгу про этот японский стиль менеджмента, который вполне себе согласуется с философией лидерства, ибо его смысл – абсолютно вся команда постоянно работает на улучшения. Но книга попала мне в руки поздно, когда мы уже построили фонд, и я вдруг понял, что мы интуитивно двигались именно по принципам, составляющим суть этого управленческого подхода.

Фокус на клиентах – вся наша работа постоянно ориентирована на то, чтобы слепоглухие были довольны, качество их жизни улучшалось. Для этого мы получаем от них регулярно обратную связь, анализируем потребности и корректируем наши проекты. И в целом каждый сотрудник в фонде знает, что, если поступила какая-то жалоба от слепоглухих, она должна быть рассмотрена в течение 24 часов, и дана какая-то реакция на нее: удовлетворить, объяснить, пожалеть, взять в работу и пообещать конкретный срок решения и т. п.

Непрерывные изменения – каждый год и даже в течение года мы генерируем и запускаем новые проекты, внедряем новые инструменты поддержания отношений в коллективе, автоматизируем бизнес-процессы, по чуть-чуть совершенствуем все по всей цепочке деятельности.

Открытое признание проблем – действительно, нам удалось создать культуру «радикальной правды», когда каждый сотрудник не боится говорить о том, что что-то не так, что-то сбоит, что-то кого-то не устраивает и корабль плывет не туда. Все знают, что никакого наказания за это не будет и что будет хуже, если эта правда вовремя не вскроется. Редкое для нашей страны явление, ибо в масштабах государства обычно все работает прямо противоположным способом – проблемы скрыть, красиво отчитаться. Интересно, кстати, сравнивать иногда одних и тех же людей на федеральных мероприятиях и на региональных. Если на федеральных может быть культура откровенного обмена мнениями (бывает такое) и людям интересно не согласиться, то как только они попадают на совещание уровня субъекта Федерации, тут же предпочитают промолчать и во всем поддакивать.

Пропаганда открытости – мы постоянно ломаем перегородки между подразделениями, вытаскиваем их из собственных «шахт», поощряем открытость и отсутствие барьеров внутри мини-коллективов.

Создание рабочих команд и управление проектами при помощи межфункциональных команд – с этим чуть сложнее, но мы создавали команды из сотрудников разных подразделений под определенные проекты. Понятно, что успех сильно зависит от межличностных отношений, поэтому где-то было удачно, где-то не очень. Но даже при постановке КПЭ мы постоянно пытаемся «скрестить» «дочки» друг с другом, потому что процесс сопровождения и помощи слепоглухим, на самом деле, требует их общего участия и выполнения задач на общем конвейере. Ну, например, Академия «Со-единение» готовит специалистов для детей из Сообщества семей слепоглухих, а Сообщество вместе с Ассоциацией «Со-гласие» осуществляет выявление и растит активистов из числа наших подопечных. «Сенсор-тех» же обеспечивает их всех новыми гаджетами и технологическими решениями.

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» – для нас, как для организации, важны не только результаты, но и вовлеченность сотрудников в нашу деятельность, их хорошие взаимоотношения между собой. Отсюда – и психологические тренинги, и развитие корпоративной культуры через разные мероприятия.

Развитие по горизонтали – мы стараемся сделать так, чтобы личный опыт каждого становился достоянием всей организации. Коллеги проводят друг для друга обучающие семинары, а дополнительно обмен опытом и новыми открытиями происходит на совещаниях раз в две недели.

Развитие самодисциплины – мне кажется, нам удалось подобрать людей, которые умеют контролировать себя и уважать себя и других сотрудников и организацию в целом. Обычно те, кто с этим не справлялся, больше полугода у нас не задерживались.

Самосовершенствование – сотрудники четко знают, за какие вопросы они отвечают лично, решают собственные задачи и не пытаются зайти на «поляну» друг друга без лишней надобности, хотя в фонде и в «дочках» хорошо развита культура взаимопомощи. Мы прививали уважение границ, тут опять же очень важно найти тонкую разницу между изоляцией в «шахте» и умением блюсти рабочее пространство, не кусая каждого в него входящего.