НКО. Как устроены некоммерческие организации

Информирование каждого сотрудника – весь персонал у нас полностью информирован о том, чем занимается фонд, программы и каждый из коллег. Для этого есть в том числе механизм общих собраний.

Делегирование полномочий каждому сотруднику – это повседневная практика, каждый должен знать, что он не просто «попка-исполнитель», а выполняет важную функцию, отвечает за свой участок работы и этим помогает другим.

Управлять – значит начать с планирования и сравнить план с результатом: это мы делаем ежегодно, а также в рамках оценки социального эффекта.

Анализ происходящего в организации и действие на основе фактов – опять же в силу гендерной особенности коллектива порой эмоции пересиливают рациональный подход, но тем не менее удается заземлять это все, принимать решения и делать выводы на основе достоверных данных о ситуации. Иногда для этого надо покопаться, поговорить с большим количеством людей, уточнить объективную картинку, но оно того стоит.

Устранение основной причины проблемы и предотвращение рецидивов – мы стараемся не путать причину проблемы с ее проявлениями, докапываться до сути. Да и правило «трех ошибок» работает прекрасно в качестве препарата против их повторения.

Встраивание качества в процесс как можно раньше, ибо проверка не создает качества – мы стараемся на старте, в момент генерирования проекта уже заложить туда все параметры успеха. Правда, поскольку фонд быстро работает, то остается простор для импровизации. Мы не сидим и не думаем натужно и долго, чтобы все мельчайшие детали спрогнозировать. Скорее, очерчиваем контур, определяем цель, ввязываемся в драку, а дальше постепенно доводим до ума тактику исполнения, корректируем ее по ходу. Кто-то скажет, что это рискованный подход, но он позволяет делать, а там уж – не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Стандартизация – мы описываем методы, которые позволяют закрепить достигнутый успех. Опять же всем лень обычно этим заниматься, но мы регулярно добиваемся от руководителей программ, чтобы они вели некую летопись того, что делает фонд. В том числе, чтобы в случае какого-то фиаско или форс-мажора, если фонд вдруг рухнет, осталась база, которую могли бы взять и использовать наши последователи. Это важно, потому что сами мы пришли во многом в чистое поле и по крупицам собирали то, что накапливалось чуть ли не с дореволюционных времен.

Кадры и внутренняя корпоративная культура – это стержень организации. Если это просто группа друзей-единомышленников с домашней обстановкой (как я периодически дразнил одних своих коллег, называя их «офис в тапочках»), то, возможно, этим людям будет очень приятно друг с другом, но это не значит, что они совершат прорыв или построят систему. Как это ни прискорбно звучит, но технологии управления людьми никто не отменял. И руководитель НКО тоже должен ими владеть в полной мере.

Глава 8. Пиар: молчать или говорить?

В России до сих пор есть устойчивое представление, что «деньги любят тишину», а добрые дела – тем более. Мол, не по-христиански это, рассказывать о своих проектах помощи и социальных инициативах. Есть и другой взгляд: мы делаем одно за одним добрые дела, а о нас не пишут, никому это не надо, в СМИ востребована только «чернуха».

На самом деле, пиар в НКО, а в благотворительной организации вдвойне, – это обязательная часть деятельности, ибо по-другому ресурсы для своей работы не получить. Более того, это прямая обязанность руководителя организации, а в идеале и всех сотрудников – постоянно работать на продвижение: своей проблематики, своих проектов. Это значит, что руководитель должен уметь давать интервью, выступать на публике, а еще лучше стать «говорящей головой» – востребованным экспертом для газет, телевидения и других каналов донесения информации.

Неплохо, когда и доноры, жертвующие деньги, тоже не скрываются за вывеской анонимности, а активно рассказывают об этом, подавая пример другим. Отрадно, что в последние годы, например, жены многих губернаторов и крупных бизнесменов взяли на себя функцию charity lady. Естественно, что их близость «к телу» играет свою положительную роль при решении тех или иных социальных проблем, а одновременно они показывают желаемый образец поведения для тех, кто стоит на ступеньку ниже. Вдвойне приятно, когда эта деятельность носит системный характер, а не просто принимает форму карманного фонда, благотворительных балов и «помощи бедным сироткам» в стилистике Карабаса Барабаса.

Казалось бы, сейчас существует огромное количество образовательных программ на тему того, как лучше выстроить медийную активность. Тем не менее стереотип «о нас не пишут» в среде НКО по-прежнему довольно силен, и этими просветительскими усилиями не разбивается.