НКО. Как устроены некоммерческие организации

Не секрет, что у всероссийских обществ есть родовое проклятие в виде поддержки от государства. В свое время политически было удобно иметь лояльные организации инвалидов, поэтому их подсадили на иглу субсидий (а кормящую руку уже труднее кусать), оставили им бесконтрольную советскую собственность (недвижимость и предприятия, которые можно сдавать в аренду или продавать), дали налоговые льготы. В итоге появился соблазн ничего не менять, не внедрять никаких нововведений, а тихо сидеть на потоках. Сформировалась своя элита, которая в какой-то момент отделилась в привилегированную прослойку и начала принимать решения в пользу самой себя, а не большинства слепых или глухих. Периодически это порождает скандалы, уголовные дела, отпочковываются какие-то группы (типа Всероссийского общества слабовидящих), но кардинально ничего не меняется. Мешает этому и кадровый голод – где-то есть очень хорошие и активные региональные отделения, где-то – наоборот, довольно инертное болото. Где-то предприятия перестроились на капиталистические рельсы, создают рабочие места, приносят небольшую прибыль (тоже вопрос – где она оседает, у всероссийских обществ нет публичной отчетности на сайтах). А где-то – продолжают грезить о «госзаказе», лоббировать неконкурентоспособную, но зато «свою» продукцию, распродавать втихаря кусочки имущества.

Это, кстати, при том, что есть вполне позитивный опыт – например, усилия Константина Карловича Грота, который основал систему попечения над слепыми в России в XIX веке. Я, когда читал книгу про него, постоянно ловил себя на ассоциациях с нашим фондом. Человек, который был довольно далек от темы инвалидности, занимал различные государственные посты, посвятил последние 17 лет своей жизни делу помощи незрячим людям[19]. Тоже много изучал иностранный опыт, организовывал училища, мастерские и лечебницы, помог русифицировать брайлевский шрифт. Говорил: «Если хотите благотворить слепцу, сделайте его независящим от зрячих». И главное – Грот построил отличную и прозрачную систему, хотя сам слепым не был.

Второй признак – заставить рыночные инструменты работать (Make markets work). В стране это развивается в форме социального предпринимательства. В рамках фонда мы тоже поощряем проекты по производству сувенирной продукции (свечи, керамика и др.). Развиваем продажи ТСР и высоких технологий в рамках «Сенсор-теха» с перспективой возврата вложенных в их разработку средств. Используем рыночные маркетинговые инструменты для продвижения темы слепоглухоты и файндрайзинга. Если бы позволяло налоговое законодательство, можно было бы более активно использовать финансовые инструменты для операций со свободными средствами, а не просто консервативно размещать их на краткосрочных депозитах.

Третье – вдохновлять последовательных сторонников (Inspire evangelists). Мы формируем корпус таких «фанатов» «Со-единения» среди сообщества педагогов и ученых, в том числе через вовлечение студентов на самых ранних стадиях (и в волонтерство, и в развитие профессиональных навыков). Кроме того, наша работа со слепоглухими активистами – школы лидеров, развитие Ассоциации «Со-гласие» и ее органов – это тоже про то, чтобы вдохновлять людей на изменения в их жизни. Да и в целом можно сказать, что «бацилла» «Соединения» – вещь довольно заразная. По крайней мере, все, кто так или иначе соприкасался с нашим проектами, потом остаются нашими верными евангелистами.

Четвертое – умение взращивать сети партнерств (Nurture nonprofit networks). Это заложено в самом названии фонда. Мы всегда говорим, что не боимся делиться славой и открыты к любым взаимодействиям. А параллельно сами «со-единяем» людей и возможности – и в России, и в мире. К тому же фонд входит и в Форум Доноров, и в ассоциацию «Все вместе», и в альянс «Ценность каждого», и в разного рода иные коалиции и ситуативные рабочие группы, которые работают на сектор в целом и на проблемы разных сообществ.

Пятое – совершенствовать гибкость (Master the art of adaptation). Это тоже черта, которая является предметом особой гордости фонда. Мы всегда умели держать стратегическую рамку, но при этом очень гибко подходить к тактике – менять механизмы реализации отдельных проектов, а то и вовсе закрывать какие-то проекты или, напротив, видя возможности, довольно быстро разворачивать новые.